Verantwortungslose Menschen – verantwortungslose Entscheidungen und vice versa?

Utl.: Warum ManagerInnen korrupt werden =

Wien (OTS) - Skandale wie jener um die gefälschten Abgaswerte im
Volkswagen Konzern oder auch in vielen anderen Großkonzernen werfen
immer wieder die Frage in den Raum, warum Führungskräfte in so
enormem Ausmaß verantwortungslos agieren und ganze Unternehmen ins
Chaos stürzen. WU-Professor Günter Stahl widmet sich genau dieser
Frage in einem großangelegten Forschungsprojekt zum Thema
„Responsibility & Leadership“. Mit seinem Team untersucht er jene
Faktoren, die Führungskräfte in ihrem Verhalten beeinflussen. Die
Ergebnisse zeigen: Nicht nur individuelle Persönlichkeitsmerkmale
entscheiden, vielmehr spielen organisationale, gesellschaftliche und
kulturelle Variablen eine Rolle.

Das Unternehmertum zeigt sich nicht immer von der seiner besten
Seite. Unmoralische Entscheidungen, schlecht bezahlte
MitarbeiterInnen, Kündigungswellen, gefälschte Unternehmenszahlen,
unterschlagene Steuern – Skandale, die sehr oft die Tageszeitungen
füllen. Günter Stahl, Professor of International Management an der
WU, untersucht, welche Faktoren das Entscheidungsverhalten von
Führungskräften beeinflussen. Das Forschungsprojekt „Responsibility &
Leadership“ besteht aus einer Reihe von Studien, die sowohl die
„dunkle Seite“ des Führungsverhaltes – weshalb ManagerInnen sich
verantwortungslos, korrupt oder destruktiv verhalten – als auch
Beispiele verantwortungsvoller Führung und deren motivationale
Grundlagen beleuchten. Verantwortungsbewusste Führungskräfte leben
heute Werte vor und verankern sie nachhaltig im Unternehmen, um den
notwendigen Kulturwandel hin zu post-2015 Sustainable Development
Goals zu unterstützen, während unverantwortliche ManagerInnen
Unternehmen ins Chaos stürzen, wie der Skandal rund um gefälschte
Abgaswerte beim Volkswagen-Konzern verdeutlicht.

Mehr als nur Persönlichkeit

Das Forschungsprojekt „Responsibility & Leadership“ besteht aus einer
Reihe von Studien, die sowohl die „dunkle“, als auch die „helle“
Seite von Führungsverhalten analysieren. Dabei wird von der Annahme
ausgegangen, dass Erklärungsansätze, die überwiegend an der
Führungsperson (beispielsweise Persönlichkeitseigenschaften und
Werthaltungen) ansetzen, unzureichend sind. „Um die Ursachen von
verantwortungsvollem oder verantwortungslosem Führungsverhalten zu
verstehen, ist es erforderlich, die komplexen Wechselwirkungen
zwischen individuellen, organisationalen und gesellschaftlichen
Faktoren zu betrachten. Beispielsweise zeigt eine Analyse der großen
Unternehmensskandale und -zusammenbrüche der letzten zwei Jahrzehnte
wie bei Enron, Lehman Brothers oder Volkswagen, dass neben
individuellen Merkmalen der beteiligten TopmanagerInnen, zum Beispiel
narzisstische Tendenzen, auch Aspekte des Topmanagement-Teams (z.B.
fehlende Diversität und Gruppendruck), der Organisation (z.B. Mangel
an gelebten Werten) sowie des institutionellen und kulturellen
Umfelds (z.B. Shareholder-Value Philosophie) einen maßgeblichen
Anteil hatten“, erklärt Stahl. „Deshalb ist es erforderlich, dass
Erklärungsversuche und empirische Untersuchungen auf mehreren Ebenen
ansetzen.“

Einflussvariablen auf drei Ebenen

Auf der individuellen Ebene untersuchten Stahl und sein Team in
experimentellen Studien, wie sich die Empathie einer Führungskraft
gegenüber verschiedenen Stakeholder-Gruppen auf ihr Verhalten in
Bezug auf diese auswirkt. Hier zeigte sich, dass Führungskräfte sich
jenen Gruppen gegenüber auch verantwortungsvoller verhielten, mit
denen sie sich mehr identifizierten und denen gegenüber sie mehr
Empathie empfanden - wie etwa bei Gruppen, die einen ähnlichen
kulturellen Hintergrund aufwiesen. Diese Ergebnisse machen deutlich,
dass psychologische oder kulturelle Distanz gegenüber Gruppen (z.B.
Personen mit Migrationshintergrund) mit verminderter
Empathiefähigkeit einhergeht, was sich wiederum auf die Tendenz, sich
verantwortungsvoll oder verantwortungslos gegenüber diesen Gruppen zu
verhalten, auswirkt.

Auf dem Organisationslevel widmen sich der WU-Professor und sein Team
der Frage, wie sich die Team-Zusammensetzung auf die Entscheidungen
und Handlungen der Führungskraft auswirkt. Dabei zeigte sich, dass
jene Teams mit hoher Diversität – mit Menschen unterschiedlichen
Geschlechts, Ausbildungshintergrund sowie unterschiedlicher
Nationalität – flexibler auf die Anforderungen von diversen
Stakeholdern eingehen und deren Bedürfnisse in ihren Entscheidungen
berücksichtigen – und somit auch stärke Corporate Social Performance
für das gesamte Unternehmen generieren.

Auf der institutionellen Ebene wurde untersucht, wie sich die
rechtlichen, institutionellen und kulturellen Rahmenbedingungen (z.B.
Shareholdervalue-Orientierung) auf die Beziehung und das
Verantwortungsbewusstsein zwischen Unternehmen und Stakeholdern
auswirken. So zeigt sich etwa, dass in Ländern mit einer ausgeprägten
Shareholdervalue-Philosophie (z.B. USA) nur sehr beschränkt auf die
Bedürfnisse von anderen Stakeholdergruppen Rücksicht genommen wird
und dagegen in Ländern mit einer stärkeren Stakeholder-Orientierung
(z.B. Deutschland) eine sehr viel größere Bandbreite an Kriterien bei
Unternehmensentscheidungen berücksichtigt werden.

Erfolgsfaktoren verantwortungsvoller Führung

Deutlich wurde in allen Studien, dass die Persönlichkeitsmerkmale
einer Führungskraft nicht ausreichen, um ethisch unkorrektes
Verhalten zu erklären. Viel mehr spielen Faktoren wie die
Zusammensetzung des Topmanagement-Teams, Unternehmenskultur,
Anreizsystem sowie gesellschaftliche, politische und kulturelle
Rahmenbedingen eine tragende Rolle. Dies trifft sogar auf Extremfälle
zu, wie etwa den Volkswagenskandal oder Unternehmenszusammenbrüche
wie Enron, Arthur Anderson oder Lehman Brothers.

„Unsere Untersuchungen weisen darauf hin, dass neben Merkmalen der
handelnden Akteure – etwa ausgeprägte narzisstische Tendenzen auf
Seiten der Topmanager und eine Abschottung gegenüber Kritik – eine
Vielzahl von weiteren Faktoren eine Rolle spielten, einschließlich
ein Mangel an gelebten Werten im Unternehmen, eine ausgeprägte
hierarchische Unternehmenskultur und eine konsequente Ausrichtung an
einer Shareholdervalue-Philosophie. Hier liegen auch mögliche
Ansatzpunkte für verantwortungsvolles Führungshandeln“, so Stahl,
„Beispielweise kann ein CEO, der Werte wie Integrität, soziale
Verantwortung, und Sustainability vorlebt, sowie ein diverses
Topmanagement Team, das die Bedürfnisse einer Vielzahl von
Stakeholdergruppen kennt und bei strategischen Entscheidungen
berücksichtigt, den notwendigen Kulturwandel nachhaltig im
Unternehmen verankern und eine konsequente Ausrichtung an den
post-2015 Sustainable Development Goals unterstützen.“

Veranstaltungstipp:

Am 15. November 2016 hält WU-Professor Günter Stahl auch im Rahmen
der neuen Veranstaltungsserie WU matters.WU talks. die Wiener
Vorlesung zum Thema „Von Strategen, Philanthropen und Psychopathen:
Warum gute Manager korrupt werden.“

WU matters. WU talks. Wiener Vorlesung & WU Best Paper Award

 „Von Strategen, Philanthropen und Psychopathen: Warum gute Manager
 korrupt werden" mit WU-Professor Günter Stahl

 Datum:   15.11.2016, um 18:00 Uhr
 Ort:     Campus WU, Library & Learning Center, Festsaal 1
          Welthandelsplatz 1, 1020 Wien
 Url:     https://short.wu.ac.at/5gdy

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