Beratergruppe Neuwaldegg: Zeit für Strategie

Ein Plädoyer für die Ergreifung von strategischen Chancen

Wien, 06.04.2009 (OTS) -

  • Strategiekrisen fallen nicht vom Himmel - sie sind vorprogrammiert
  • Jetzt Erfolgspotenziale aufbauen, bessere Konzepte als der Mitbewerb liefern
  • Differenzierung statt reiner Kostensenkung
  • Verbesserte Strategien durch Szenarioarbeit, Reflexion und Kreativität
  • Der eigenen Intuition misstrauen, Stressmuster durchbrechen

Vor wenigen Monaten noch rechneten - so der Neuwaldegger Top Management Survey - nur rund ein Viertel der Unternehmen im D-A-CH-Raum mit Stagnation und ein weiteres Drittel mit sinkendem Wachstum. 35 % glaubten noch an Wachstumschancen und ausreichende Nischen. Jetzt sieht das anders aus.

Datenmaterial dazu hat z. B. das AMS veröffentlicht: 40 % der Unternehmen glauben demnach, dass sich die Konjunktur im ersten Halbjahr 2009 weiter verschlechtern wird. Knapp ein Fünftel (19 %) der Unternehmen hat in den vergangenen sechs Monaten auf die Wirtschaftskrise der Unternehmen reagiert, beispielsweise durch Personalabbau oder durch einen Aufschub von Investitionen. (AMS Österreich, 6.3.2009). Ähnlich waren die Zahlen des IV-Konjunkturbarometers zu Jahresbeginn 2009 - demnach war nur jedes 20. Unternehmen zuversichtlich, dass sich die Ertragssituation bis zur Jahresmitte aufhellen wird. (iv-positionen März 2009).

So weit, so offensichtlich. Wie kann man dem nun aber in der täglichen unternehmerischen Praxis begegnen?

Rasch reagieren

Wenn Unternehmen ihre Erfolgspotentiale aufbrauchen, ohne rechtzeitig für neue Geschäftskonzepte und Produkte zu sorgen, treten Strategiekrisen auf - sei es aufgrund technologischer Umbrüche, radikaler Marktveränderungen oder falscher Strategien, z. B. der einseitigen Abhängigkeit von einem Produkt oder Kunden.

Wer strategisch einseitig aufgestellt ist, und Strategiearbeit in den letzten Jahren des Wachstums vernachlässigt hat, bekommt die allgemeine Wirtschaftskrise nun besonders deutlich zu spüren. Wer nicht rasch auch auf strategischer Ebene reagiert, rutscht in Ertrags- und schließlich Liquiditätskrisen - oder kommt langfristig nicht mehr aus ihnen heraus.

Die strategischen Prioritäten für Manager lauten derzeit daher:

1. Überleben: Ertrags- und Liquiditätskrise überwinden

2. Wachstum und neue Erfolgspotentiale aufbauen: Strategiekrise meistern

Geschäftsstrategien radikal umbauen

Fast 60 % der österreichischen Unternehmen und immerhin 46 % der Unternehmen im D-A-CH-Raum glaubten laut Neuwaldegger Management Survey im letzten Jahr, in bestehenden Geschäftsfeldern wachsen zu können, 38 % setzten auf Wachstum durch internationale Expansion. Immerhin 41 % gaben bereits im Sommer 2008 an, am Aufbau neuer Geschäfte bzw. den Umbau bisheriger Geschäftskonzepte zu arbeiten. Wobei allerdings nur 12 % der Unternehmen sagten, sich durch bessere, neuartige Leistungsmerkmale vom Wettbewerb absetzen und so einen höheren Kundennutzen stiften zu wollen.

Hier gilt es anzusetzen: Gerade in Krisenzeiten werden Vorsprünge und Wettbewerbsvorteile erarbeitet, die später kaum mehr vom Wettbewerb einzuholen sind. Nur durch die besseren Konzepte wird es möglich, sich aus der Masse abzuheben.

Wer nicht unmittelbar in einer Liquiditätskrise steckt, sollte strategische Innovation gerade jetzt forcieren - so, wie das Intel-Chairman Barrett so treffend formuliert: "Wir müssen uns aus der Krise rausinvestieren." (FAZ, 3.3.2009). Denn: Die gegenwärtige Krise ist nicht nur ein Bremsfaktor - sie kann auch ein Beschleuniger des Strukturwandels sein und die Chance bieten, auch strategisch neue Wege zu gehen und innovative Geschäftskonzepte zu erproben. Gefragt sind jetzt Ideenreichtum, Mut, eingefahrene Pfade zu verlassen und "Heilige Kühe" zu schlachten. Die Investitionen in den nächsten Monaten zu reduzieren, wie das viele österreichische Unternehmen angekündigt hatten (Wirtschaftsbarometer Herbst 2008, Wirtschaftskammer Österreich), führt zur Stagnation. Ebenso wenig nachhaltig ist es, Investitionen einseitig in die Erhaltung bestehender Strukturen, Systeme und Produkte zu lenken.

Strategiearbeit ganz neu denken

Gerade einmal 45 % der durch die Beratergruppe Neuwaldegg befragten Top-Manager konnten bislang (Sommer 2008) von ihrem Unternehmen sagen, dass sowohl Strategieentwicklung als auch Umsetzung gut gelingen. 30 % sahen Schwächen in der Umsetzung, weitere 17 % waren zwar mit der Umsetzung, nicht aber mit der Entwicklung von Strategien zufrieden.

Um gut durch und aus der Krise zu kommen, müssten eigentlich 100 % eine hohe Qualität in der Entwicklung und Umsetzung neuer Strategien erreichen. Hier ist also dringender Handlungsbedarf gegeben, die strategischen Managementprozesse in den Unternehmen zu verbessern -grundsätzlich, aber jetzt erst recht aufgrund der völlig neuen Gegebenheiten.

Zwei wesentliche Elemente verbesserter Strategiearbeit sind beispielsweise:

Szenarioarbeit statt simpler Prognosen: Intensives Arbeiten und Denken in Szenarien. In unsicheren Zeiten dürfen Manager ihre strategischen Entscheidungen nicht mehr auf verengter Annahmen über die künftige Entwicklung von Märkten und anderen relevanten Umfeldern aufbauen. Es braucht immer die Analyse und das Durchdenken mehrerer Zukunftsvarianten, um für diese jeweils strategische Handlungsoptionen entwickeln und frühzeitig Trends erkennen zu können.

Reflexion statt Linearität: Die klassische Managementpraxis, das lineare Denken in einfachen Kausalketten und das rasche Entscheiden innerhalb der traditionellen Entscheidungsmuster, ist ein Hauptfaktor für das Entstehen und die Tiefe der gegenwärtigen Krise. Unternehmen müssen über die klassischen Managementmethoden hinauswachsen, um mit der neuen Komplexität und Dynamik Schritt zu halten. Das heißt: Es braucht mehr Reflexion, mehr Selbstbeobachtung und mehr Austausch unterschiedlicher Sichtweisen in den Strategieprozessen - besonders, wenn die Zeit knapp ist.

Schöpferische Zerstörung statt Konservierung: Gerade jetzt braucht es die Bereitschaft sich von bisherigen Erfolgsmodellen und Wachstumsstrategien zu verabschieden und mit neuen Konzepten zu experimentieren. Dies erfordert neue Formen der Startegiearbeit, die auf Kreativität und Inspiration setzen und die in raschen Zyklen Prototypen künftiger Geschäftsmodelle erfinden, erproben und weiterentwickeln.

Manager dürfen gerade jetzt nicht den - nur allzu menschlichen -Stressmustern der Komplexitäts- und Krisenbewältigung aufsitzen. Menschen neigen dazu, in komplexen und krisenhaft erlebten Situationen ihren Blick auf das Kurzfristige zu verengen und zu Situationen zu vereinfachen, indem sie simple Lösungen für komplexe Zusammenhänge suchen.

Und das bedeutet auch, der eigenen Intuition zu misstrauen. Strategieprozesse umzubauen, wird vielen Unternehmen besonders jetzt schwer fallen, denn die Auseinandersetzung mit diesen grundlegenden Fragen zur Art und Form der Steuerung seiner Organisation widerspricht in Krisenzeiten vordergründig der gängigen Managementpraxis und dem "Bauchgefühl". Die meisten stürzen sich im Gegenteil auf die vielen operativen Baustellen und vergessen darüber das Infragestellen der eigenen Handlungen und Entscheidungen. Wer weiterkommen und vor allem durch die Krise kommen will, muss aber genau das tun.

Die Beratergruppe Neuwaldegg

Die 1980 gegründete Beratergruppe Neuwaldegg gilt mit ihren derzeit 12 BeraterInnen und 40 eng angeknüpften NetzwerkpartnerInnen als Marktführer im Bereich der integrierten Unternehmensentwicklung. Als eine der größten Beratungsfirmen in österreichischer Hand hat das Unternehmen 2008 einen Umsatz von 5 Millionen Euro erwirtschaftet, davon etwa die Hälfte international. Mit ihrem integrierten Beratungsansatz verknüpft die Beratergruppe Neuwaldegg das Beste aus zwei Welten: betriebswirtschaftliches Know-how und soziale Kompetenz. Die Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen: Top-Management Beratung, Strategie- und Strukturentwicklung, Unternehmenskultur, Teamentwicklung, Personalentwicklung, Weiterbildung (insbesondere Beraterausbildung) und Coaching. Zu den Kunden der Beratergruppe Neuwaldegg zählen nationale und internationale Top-Unternehmen aus den Bereichen Maschinen- und Fahrzeugindustrie, Logistik, Telekommunikation, Energiewirtschaft, Chemie, Banken und Versicherungen, Handel sowie aus dem öffentlichen Sektor und dem Non-Profit-Bereich.

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