Neuwaldegger Top-Management Survey 2006

Wien, 02. Jänner 2007 (OTS) - Top-Manager kümmern sich zu wenig um
eigenen Nachwuchs

-Über 60 % der Top-Manager wissen nicht, wie viele mittlere
Führungskräfte in ihrem Unternehmen das Potenzial für Top-
Positionen besitzen
-Kleine und mittlere Unternehmen besetzen Top-Management-Posten
häufiger intern nach
-Aufstieg aus dem mittleren Management gelingt durch
Nachfolgeplanung und Ausbildungsprogramme

20 % der mittleren Manager haben das Zeug zum Aufstieg in
Top-Positionen. Das ist die Einschätzung der 300 im Rahmen des
Neuwaldegger Top-Management Survey befragten Führungskräfte im
D-A-CH-Raum. In den meisten Unternehmen sprechen Top-Manager
allerdings nur etwa einem Zehntel der mittleren Führungskräfte das
Potenzial für Spitzen-Positionen zu. Über 60 % der Befragten haben
zudem zu wenig Informationen, um überhaupt schlüssig sagen zu können,
welche Potenziale in ihrem Unternehmen vorhanden sind. Um ein
Unternehmen nachhaltig mit Erfolg zu führen, ist es essentiell,
interne Kräfte in die Führungsebene zu holen. Denn dadurch gibt es
weniger Fluktuation im Management insgesamt und eine höhere
Produktivität.

Wie kann eine externe Besetzung erfolgen, so dass sie die erwünschte
Wirkung herbeiführt? Wie findet man das richtige Talent im Markt, das
das Unternehmen auf einen neuen Erfolgskurs bringt? Warum fallen
viele - interne wie auch externe - Talente durch das Suchraster,
obwohl sie Potenzial hätten? Amel Karboul, Gesellschafterin der
Beratergruppe Neuwaldegg: "Bei externen Besetzungen von CEOs fallen
immer wieder die gleichen Namen, in bestimmten Industrien kann man
sie sogar an einer Hand zählen. Bei der Suche nach neuen CEOs
beschränken sich Aufsichtsgremien typischerweise auf einen begrenzten
Pool aus erfolgreichen CEOs anderer Organisationen, die erstens
erfolgreiche Performance liefern und zweitens aus einer ähnlichen
Industrie kommen. Viele betrachten die Performance des Unternehmens
als alleiniges Kriterium, um die Fähigkeiten des CEO zu beurteilen."
Erfahrungswerte und Forschung zeigen allerdings, dass auch andere
Faktoren wie die Marktgegebenheiten sowie die Kompetenzen und
Erfahrung des Senior Management Teams einen starken Einfluss darauf
haben, wie erfolgreich ein Unternehmen ist.

- Wenig Wissen um internes Potenzial -
Über 60 % der befragten Top-Manager haben zu wenig Informationen um
anzugeben, wie viele mittlere Führungskräfte in ihrem Unternehmen das
Potenzial für Top-Management Positionen besitzen - in Deutschland
liegt diese Rate sogar bei 79 %. Nachfolgeplanung ist integraler
Bestandteil des Unternehmenserfolgs, diese Sichtweise ist aber in
vielen Unternehmen nicht immer selbstverständlich. Konsistenz und
Ausdauer bestimmen, welche Organisationen darin erfolgreich sind.
"Die Entwicklung interner Talente erfordert Führungskräfte, die
unablässig und nahezu besessen nach neuen Talenten im Unternehmen
suchen und diese konsequent für zukünftige Herausforderungen
vorbereiten," so Amel Karboul. Die meisten Unternehmen schieben dies
auf Zeiten, in denen es "ruhiger zugeht", riskieren aber, dass es
irgendwann zu spät ist und wichtiges Humankapital schon verloren
gegangen ist.

Für Heinz Jarmai, ebenfalls Gesellschafter der Beratergruppe
Neuwaldegg, ist es für eine erfolgreiche Nachfolgeplanung
ausschlaggebend

-ein hochanspruchsvolles internes Umfeld für jeden Manager zu
etablieren,
-kontinuierliche Feedback-Prozesse zu pflegen,
-ein professionelles Support- und Trainingsprogramm zu etablieren und
-die Möglichkeit für Aufgabenwechsel alle 3 bis 5 Jahre zu schaffen.

- Interne Besetzungen als Signal: "Der Einsatz lohnt sich" -
Nur 20 % der befragten Führungskräfte geben an, dass in ihren
Unternehmen aus internen Potenzialen nachbesetzt werde. Die externe
Besetzung von Spitzenpositionen ist vor allem für Krisen- und
Innovationssituationen eine immer riskante, aber häufig notwendige
Strategie. Gleichzeitig ist aber auch ein interner Ressourcenfluss in
die Top-Positionen wichtig, um Unternehmen nachhaltig an die Spitze
zu führen oder zu halten. Heinz Jarmai dazu: "Interne Besetzungen von
Top-Management-Positionen sind ein Signal für alle Ebenen, dass sich
Einsatz lohnt, interne Bewegung gewünscht ist, die Ansprüche hoch
sind und das Unternehmen sie selbst immer wieder erfüllt und
übertrifft."

Interne Besetzungen haben auch eine höhere Retention Rate bei den
übrigen Mitgliedern des Management Teams. Die Wahrscheinlichkeit,
dass nach einem CEO-Abgang ein weiterer Top-Manager das Unternehmen
verlässt, ist doppelt so hoch bei externen als bei internen
CEO-Besetzungen. Deshalb garantiert eine interne Besetzung oft am
Anfang eine höhere Produktivität im Management-Team, denn es kann auf
längerfristige Arbeitsbeziehungen und interne Netzwerke aufgebaut
werden.

- Wie gelingt der Aufstieg? -
Für die befragten Führungskräfte gelingen interne Aufstiege vom
mittleren ins Top-Management dann, wenn es eine gezielte
Nachfolgeplanung und Ausbildungsprogramme (je 36 %) gibt. Persönliche
Netzwerke spielen für 20 %, Mentorenschaft für 10 % der Befragten
eine wichtige Rolle.

Damit interne Nachfolgeplanung funktioniert, kann der Einsatz eines
internen "Such-Komitees" erfolgskritisch sein. Dieses sollte
facettenreich besetzt werden - die Mitglieder sollten
unterschiedliches Alter und funktionalen Hintergrund, aber auch
Beziehungen in den unterschiedlichen Unternehmensnetzwerken
mitbringen. Ein strategischer Zugang macht sich ebenfalls bezahlt:
Die Kandidaten sollten nicht nur untereinander verglichen werden,
sondern immer in Relation zu den Anforderungen der Position sowie zur
Gesamtstrategie des Unternehmens gesehen werden.

- Neuwaldegger Top-Management Survey -
Die Studie wurde von der Beratergruppe Neuwaldegg gemeinsam mit dem
Umfrageinstitut OGM im Juni/Juli 2006 durchgeführt. Mittels
telefonischer Interviews wurden 300 Top-Manager in Deutschland,
Österreich und der Schweiz aus Unternehmen mit mindestens 250
Mitarbeitern befragt. Teil 1 beschäftigte sich mit dem Thema
Strategische Innovation, Teil 2 mit den Bereichen Changemanagement
und Internationalisierung (ergänzt um eine Umfrage durch das market
Institut unter 153 Managern im D-A-CH Raum). Der Neuwaldegger
Top-Management Survey wird seit 2004 jährlich durchgeführt, die
Ergebnisse sind unter www.neuwaldegg.at nachzulesen.

- Die Beratergruppe Neuwaldegg -
Die 1980 gegründete Beratergruppe Neuwaldegg gilt mit ihren derzeit
10 BeraterInnen und über 40 eng angeknüpften NetzwerkpartnerInnen als
Marktführer im Bereich der integrierten Unternehmensentwicklung. Als
eine der größten Beratungsfirmen in österreichischer Hand hat das
Unternehmen 2005 einen Umsatz von 5 Millionen Euro erwirtschaftet,
davon etwa die Hälfte international.
Mit ihrem integrierten Beratungsansatz verknüpft die Beratergruppe
Neuwaldegg das Beste aus zwei Welten: betriebswirtschaftliches
Know-how und soziale Kompetenz. Die Beratungsschwerpunkte liegen in
den Bereichen: Top-Management Beratung, Strategie- und
Strukturentwicklung, Unternehmenskultur, Teamentwicklung,
Personalentwicklung, Weiterbildung (insbesondere Beraterausbildung)
und Coaching. Zu den Kunden der Beratergruppe Neuwaldegg zählen
nationale und internationale Top-Unternehmen aus den Bereichen
Maschinen- und Fahrzeugindustrie, Logistik, Telekommunikation,
Energiewirtschaft, Chemie, Banken und Versicherungen, Handel sowie
aus dem öffentlichen Sektor und dem Non-Profit-Bereich.

Rückfragehinweis:

Pressestelle der Beratergruppe Neuwaldegg
   Birgit Brandner, Trimedia Communications
   Tel: +43 1 524 43 00-67
   Mobil: +43 (0) 699 1 752 47 78 
   Mail to: birgit.brandner@trimedia.at oder marion.hofmann@trimedia.at
   
   Beratergruppe Neuwaldegg
   Amel Karboul 						
   Heinz Jarmai
   Tel: + 43 (0) 1 368 80 70-0				
   Mobil: +43 (0) 699 1368 80 87			
   Mobil: +43 (0) 699 1368 80 75
   Mail to: amel.karboul@neuwaldegg.at			
   Mail to: heinz.jarmai@neuwaldegg.at
   
   www.neuwaldegg.at

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