Roland Berger Strategy Consultants: Internationale Studie zeigt sieben strategische Maßnahmen für "Outperformer" bei Wachstum, Gewinn und Unternehmenswert

München (OTS) - - Querverweis: Bild ist abrufbar unter:
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Bei schwacher Konjunktur müssen zukunftsorientierte Unternehmensstrategien - neben ausgewählten Maßnahmen zur intelligenten Kostenreduzierung - vor allem auf kreatives Wachstum setzen. Dies belegt eine weltweite Studie von Roland Berger Strategy Consultants. Denn: Nur mit einem starken Unternehmenswachstum geht eine nachhaltige, überproportionale Gewinn- und Wertsteigerung einher. Untersucht wurden weltweit 1.700 Unternehmen. 441 von ihnen bilden die Spitzengruppe der "Outperformer", die Umsatz und Gewinn überdurchschnittlich steigern konnten. Ihr Umsatz wuchs im Analysezeitraum 1996-2001 um durchschnittlich 33,8 Prozent jährlich gegenüber nur 11,8 Prozent p.a. bei allen untersuchten Unternehmen. Der Vorsteuergewinn in der Spitzengruppe stieg jährlich um 37,3 Prozent, die 1.700 untersuchten Unternehmen kamen lediglich auf 8,5 Prozent p.a. Der Total Shareholder Return (Kurssteigerungen plus Ausschüttungen) lag mit 23,6 Prozent p.a. ebenfalls klar über dem Durchschnitt des Gesamtpanels, der nur 17,3 Prozent p.a. betrug.

"Sieben strategische Maßnahmen, die je nach Branchen- und Wettbewerbsumfeld unterschiedlich kombiniert werden, sind ausschlaggebend für das überdurchschnittliche Wachstum von Umsatz, Gewinn und Unternehmenswert der strategisch und operativ exzellent aufgestellten Unternehmen", so Roland Berger, Gründer und Vorsitzender der Geschäftsführung von Roland Berger Strategy Consultants heute in München.

In der Studie analysierte die internationale Strategieberatung 900 europäische Top-Unternehmen, die Companies des US-Kapitalmarktindex S&P 500 sowie die Unternehmen des japanischen Börsenbarometers Nikkei-300.

Bei weiteren Performance-Indikatoren hebt sich diese Spitzengruppe ebenfalls mit herausragenden Resultaten von den anderen Unternehmen ab. So legte bei ihnen die Zahl der neu geschaffenen Arbeitsplätze im Durchschnitt um 26,9 Prozent jährlich zu, bei den übrigen Unternehmen dagegen nur um 2,0 Prozent. Die Produktivität der Top-Gruppe stieg um durchschnittlich 13,5 Prozent p.a. gegenüber 3,3 Prozent beim Rest des Panels. Von der mit Abstand besseren Leistung der führenden Unternehmen profitieren also alle Stakeholder: Kunden, Mitarbeiter, Investoren und - z.B. über ein Mehr an Steuern, Investitionen und zusätzlichen Arbeitsplätzen - die Gesellschaft insgesamt.

Sieben strategische Hebel für "Outperformer"

"Das operative Ergebnis und der Wert eines Unternehmens lassen sich nur durch regelbrechende Wachstumsstrategien dauerhaft verbessern. Dies haben die Spitzenunternehmen in besonderer Weise verstanden", so Roland Berger. "Wir konnten nachweisen, dass ihr herausragendes Wachstum in Umsatz, Gewinn und Unternehmenswert auf sieben strategischen Hebeln beruht, die je nach Branchen- und Wettbewerbsumfeld spezifische Weichenstellungen ermöglichen."

1. Innovation und Branding

Innovation ist die wichtigste Wachstumsstrategie, denn sie hält den Wettbewerb auf Distanz. Entscheidend dabei ist die Beherrschung des "3S-Prozesses". Eine möglichst kurze Innovationsphase (Speed) zieht durch "First-Mover-Effekte" hohe Marktanteile (Share) nach sich, diese ermöglichen niedrige Stückkosten und hohe Margen durch Skaleneffekte (Economies of Scale).

Innovationsführerschaft bezieht sich dabei sowohl auf neue Produkte als auch auf neue Services. Die Roland Berger-Analyse zeigt:
Strikte Fokussierung der Innovationsprojekte und -budgets auf erfolgversprechende Lösungen ist eine entscheidende Voraussetzung im globalen Wettbewerb um die beste Idee.

Zentrale Bedeutung hat zudem die Absicherung der Innovation durch konsequentes Branding. Nur gute Ideen und starke Marken schaffen dauerhafte Wettbewerbsbarrieren und führen zu nachhaltiger Ertrags-und Wertsteigerung.

Ein besonders erfolgreiches Beispiel für überragende Innovationsleistung ist Nokia. Ausgeprägte Kundenorientierung bei Produkten und Services verhalf dem Unternehmen zu Weltmarktführerschaft. Intel konnte als Treiber schneller Innovationsschübe im Chip-Markt sein Wachstum langfristig absichern. Den deutschen Premium-Automarken gelang es durch kurze Innovationszyklen, kombiniert mit konsequentem Branding, ihre Position an der Weltspitze zu behaupten.

2. Anderen neue Spielregeln aufzwingen

"Ein neues Spiel eröffnen", in das die Wettbewerber mit Verzögerung einsteigen, um nicht vom Markt verdrängt zu werden: Diese Strategie verfolgen zahlreiche "Outperformer". Dabei bringen einzelne Unternehmen den gesamten Markt durch eine neue Interpretation bestehender strategischer Spielregeln nach vorn. So hat nicht nur das Internet zahlreiche neue Geschäftsmodelle hervorgebracht. Auch in traditionellen Branchen gibt es dafür gelungene Beispiele, so etwa die Billiganbieter im Luftverkehr oder innovative Handelsformen wie Discounter oder Fachmarktketten.

Mit dieser Strategie lassen sich Wachstum und Unternehmenswert erheblich steigern - vorausgesetzt, das "neue Spiel" setzt sich am Markt durch und der Erfinder realisiert den "First-Mover-Advantage" und kann ihn absichern.

Ein Erfolgsbeispiel ist die Durchsetzung des VHS-Standards durch JVC in den späten 70er Jahren dank einer klugen Lizenzstrategie und durch anwenderfreundliche Technik. Dell zwang den internationalen Markt für PC-Hardware, auf sein innovatives Geschäftsmodell einzusteigen: Maßgeschneiderte Built-to-Order-PCs mit sehr kurzen Lieferzeiten zu günstigen Preisen. Oder, ein aktuelles Beispiel, Ryanair: Der Low-Cost-Carrier beginnt - als europäischer Gegenpart zu South West Airlines in den USA - mit seinen preisgünstigen Angeboten den europäischen Markt aggressiv zu verändern.

3. Globalisierung

Durch Globalisierung partizipieren Unternehmen am Weltmarkt, der schneller wächst als die nationalen Bruttoinlandsprodukte: Während die aufsummierten BIPs weltweit gegenüber 1985 um rund 60 Prozent anstiegen, verdreifachten sich die Exporte, die Auslandsinvestitionen legten sogar um das Achtfache zu. Wer hier mitspielt, hat hervorragende Aussichten auf überdurchschnittliche Zuwächse in Umsatz, Gewinn und Wert.

Unternehmen, die einen Globalisierungskurs verfolgen, erhalten sich die Loyalität bestehender Kunden, etwa durch deren Begleitung ins Ausland, und gewinnen neue Kunden in Volumen- und Wachstumsmärkten. Sie erzielen Stückkostenvorteile durch global unterschiedliche Faktor- und Standortkosten und können ihre logistischen Positionen verbessern. Zudem erhalten diese Unternehmen Zugang zu internationalem Know-how und sind so in der Lage, Innovationsvorsprünge zu realisieren. Schließlich verändern sich Geschäftstypen, indem Nachfrage und Wettbewerb von einer vormals nationalen auf die globale Ebene überspringen.

Beispiele für ein erfolgreiches Wachstum aufgrund von Globalisierung sind Ahold und Carrefour, die führenden Unternehmen im europäischen Einzelhandel, oder Citigroup, die einzige global erfolgreiche Retailbank. Diese Unternehmen belegen, wie Auswegstrategien aus stagnierenden Märkten unternehmerisch umgesetzt werden können. Vodafone stieg mit einer langfristig angelegten weltweiten Expansionsstrategie zum einzig wirklichen globalen "Mobile Operator" auf.

4. Fokussierung des Portfolios

Mit Restrukturierung und Fokussierung des Geschäftsportfolios zielen erfolgreiche Unternehmen auf weltweite Marktführerschaft in ausgewählten Geschäftsfeldern. Randgeschäfte, die kein Potenzial für eine führende Rolle am Markt haben, werden veräußert.

Nur Marktführerschaft bringt überlegene Kostenpositionen (Economics of Scale and Scope), nur sie schafft höchste Margen für Investitions- und Gewinnwachstum. Zudem lassen sich aus der Führungsposition wirksame strategische Barrieren gegenüber dem Wettbewerb errichten. In der letzten Dekade haben eine Reihe von Unternehmen sowohl in den USA als auch in Europa eindrucksvoll gezeigt, wie mit einer klugen Portfoliofokussierung Wachstumsgrenzen überwunden und neue Werte geschaffen werden konnten.

RWE und e.on haben ihr Portfolio konsequent auf das Multi-Utility-Geschäft mit internationaler Ausrichtung fokussiert. Die TUI konzentriert sich erfolgreich auf die Wachstumssektoren Tourismus und Logistik.

5. Verringerung der Wertschöpfungstiefe durch Outsourcing

Die Verringerung der Wertschöpfungstiefe durch Konzentration auf Kernkompetenzen bringt zum einen Spezialisierungs- und Erfahrungsvorteile, zum anderen überlegene Stückkostenpositionen und Margen. Durch Outsourcing - verbunden mit der organisatorischen oder virtuellen Integration aller Wertschöpfungspartner - minimiert sich die Kapitalbindung und die Stückkosten sinken. Zusätzlicher Cash-flow für Innovation und Wachstum wird frei.

Die "Outperformer" haben erkannt, dass die früher übliche umfassende Integration aller Wertschöpfungsstufen innerhalb eines Unternehmens kein Wachstumspfad ist. Die Zukunft gehört spezialisierten Anbietern von Produkten und Dienstleistungen. Ganze Branchen, etwa die Finanzdienstleister, werden ihr Gesicht dadurch grundlegend verändern. Für Banken prognostiziert Roland Berger eine Reduzierung der Wertschöpfungstiefe in den nächsten 10 Jahren von jetzt 80 auf dann 30 Prozent.

Flextronics konnte als Outsourcing-Partner der Chipproduktion von Hardwareproduzenten seinen Umsatz binnen 7 Jahren verhundertfachen. Porsche weist von allen Automobilproduzenten die geringste Wertschöpfungstiefe auf und konnte dadurch ein Maximum an Gewinn erzielen.

6. Marktpräsenz und -bereinigung durch M&A

Fusionen und Übernahmen sorgen für höhere Marktanteile, Präsenz auf neuen, meist globalen Märkten sowie die Konsolidierung von Branchen. So gehören sie zu den großen Werttreibern. Generell gilt:
Marktbereinigung ist die Basis für Kapazitätsabbau und durch verbesserte Kapazitätsauslastung optimierte Kosten bei Produkten und Services. Wer hier eine führende Rolle hat, erzielt überlegene Wachstumsraten bei Umsätzen, Gewinn und Wert.

Total Fina Elf ist durch erfolgreiche M&A als einzige kontinentaleuropäische Firma in die angelsächsisch dominierte Spitzengruppe der Ölproduzenten vorgestoßen. Auch Nestlé hat sich durch M&A weltweit erfolgreich aufgestellt.

7. Netzwerke, Kooperationen und Virtualisierung

Durch produkt- und servicebezogene Netzwerke und Kooperationen -die infolge des technologischen Fortschritts auf globaler Ebene virtuell integrierbar sind - senken die "Outperformer" die Kapitalbindung, haben Zugriff auf weltweite Kompetenzen und schaffen so zusätzliche Wachstumsressourcen. Im globalen Verbund lässt sich eine größere Kundenbasis gemeinsam kapitalisieren.

Neben Kooperationen in Forschung & Entwicklung (Co-Inventing) oder entlang der Wertschöpfungskette (Vorteile durch bessere Spezialisierung) können Netzwerke auch zur Bündelung komplementärer und attraktiver Angebote eingesetzt werden. Dadurch erhöht sich die Vermarktungs- und Ertragskraft der Partner - wie das Beispiel Star Alliance belegt.

Das Beispiel Puma zeigt, wie sich lokale Kompetenzen im weltweiten virtuellen Verbund optimal nutzen lassen. SAP hat rund um seine Software-Anwendungen ein einzigartiges Netzwerk von Dienstleistungen geschaffen und kann so seine Marktführerschaft absichern.

Unternehmen setzen sich nur dann vom Weltdurchschnitt ab, wenn sie gezielt ihre Wachstumsposition verbessern. Auch in der gegenwärtig angespannten konjunkturellen Situation empfiehlt sich, konsequent eine Doppelstrategie aus intelligenter Kostenreduktion plus kreativem Wachstumskurs zu verfolgen. Ein zentrales Ergebnis der Studie lautet:
Reine Kostensenkung kann nur kurzfristig Gewinn und Unternehmenswert erhöhen. Nur mit regelbrechenden Wachstumsstrategien können Unternehmen nachhaltig Gewinn und Wert steigern - auch in Phasen konjunktureller Schwäche.

"Für alle Outperformer über alle Branchen gilt eine Regel für Strategien, Strukturen und Operations", so Roland Berger. "Die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens muss stets größer sein als die Veränderungsgeschwindigkeit seines Umfelds. Das ist die Grundlage der strategischen und operativen Excellence und Sicherung der Zukunftsfähigkeit."

ots Originaltext: Roland Berger Strategy Consultants

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