Rheinmetall AG <RHMG.F> Rheinmetall - Teil III

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Aktionärsbrief der Rheinmetall
AG März 1998 - Teil 3

Ausblick 1998: Weiter hart am Wind

Das Jahr 1998 hat für die Rheinmetall-Gruppe recht gut begonnen. Alle Unternehmensbereiche berichten über steigende Auf tragseingänge.

Im Unternehmensbereich Industrielle Elektronik (Rheinmetall Elektronik AG) werden die Vielzahl der vorhandenen oder übernommenen Geschäftsfelder auf Kernkompetenzen konzentriert und in übergreifenden Geschäftsbereichen gebündelt, um die vorhandenen Kosten-, Technologie- und Marktsynergien ertragssteigernd zu nutzen. In diesem Verständnis hat der Unter- nehmensbereich Elektronik die Geschäftsbereiche AutomobilElektronik, Kommunikations- und Datentechnik, Meß- und Automatisierungstechnik sowie Sicherheitstechnik als Kernkompetenzen definiert.

Im Unternehmensbereich Wehrtechnische Elektronik (STN ATLAS Elektronik) ist die zivile Schiffselektronik (STN ATLAS Marine Systems GmbH in Hamburg) aus der STN ATLAS Elektronik ausgegliedert worden, um künftig das Geschäft von zivilen elektronischen Projekten, die nicht den Regeln der öffentlichen Auftragsvergabe folgen, effektiver betreiben zu können und die Aufnahme eines internationalen Minoritäts-Partners zu erleichtern.

Im Unternehmensbereich Wehrtechnik (Rheinmetall Industrie AG) konnte die Herstellung von Pulver für Munition durch ein Joint Venture zwischen der WNC- Nitrochemie GmbH, Aschau, und dem in Wimmis, Schweiz, tätigen Geschäftsbereich Pulver & Ladungen der zur schweizerischen Gruppe Rüstung gehörenden SM Schweizerische Munitionsunternehmung zusammengefaßt werden. Die unternehmerische Führung dieses deutsch-schweizerischen Gemeinschaftsunternehmens mit den Gesellschaften Nitrochemie Aschau GmbH und Nitrochemie Wimmis AG mit insgesamt rund 160 Mio sfr Umsatz und 700 Beschäftigten liegt bei der Rheinmetall Industrie AG (55 % Beteiligung). Dieser Zusammenschluß ist ein mögliches Modell, die von Überkapazitäten geprägte Marktstruktur dem knappen militärischen Bedarf einer europäischen Zusammenarbeit in der Heerestechnik.

Im Unternehmensberich Maschinenbau (Jagenberg AG) werden die Geschäftsbereiche Papier- und Verpackungstechnik ihre Marktposition durch weitere Produkt- und Prozeßverbesserungen in Richtung Module, Subsysteme und Systeme ausbauen. Die Nachfrage nach kompletten Produktionssystemen und integrierten Problem- lösungen ist größer geworden.

Die "Asien"-Risiken, von denen Jagenberg in ihrem Auftragsbestand erfreulicherweise nicht betroffen ist (keine Stornierungen oder Verschiebungen) nutzt das Management als Chance, in einer Periode zurückhaltender Projekt planungen ihre langjährigen Kontakte zu festigen und den Kundenkreis weiter auszubauen. Jagenberg sieht auch weiterhin wichtiges Wachstumspotential in den nach wie vor expansiven Märkten Asiens. Die für 1998 geplanten Projekte in dieser Region betragen in der Papiertechnik rund 20 % der Auftragserwartungen (Vorjahr rund 30%). Erfreulich ist, daß die westeuropäischen und südamerikanischen Märkte wieder zusätzliche Marktchancen und einen Ausgleich zum temporär schrumpfenden Asiengeschäft bieten.

Im Unternehmensbereich Automobiltechnik (Kolbenschmidt Pierburg AG) machen die Nutzung von Synergiepotentialen gute Fortschritte.So ist zum Beispiel das von Kolbenschmidt und der italienischen Piaggio Pro-Ind Spa betriebene Wasser- und Öl pumpengeschäft in Thionville/Frankreich und Lanciano/Italien (ein 50/50 Unternehmen) zu 100 % von Pierburg übernommen worden. Damit wird bei Pierburg künftig das gesamte Pumpen-Know how der Kolbenschmidt Pierburg AG mit einem Umsatzzuwachs von rund 200 Mio DM bei Pierburg kostensparend konzentriert.

Die hin und wieder häufig erhobene Kritik, das von McKinsey errechnete Synergiepotential bei der Fusion Kolbenschmidt Pierburg von 15 bis 20 Mio DM sei zu niedrig angesetzt, ist unzutreffend. Die Kritiker übersehen dabei, daß Kolbenschmidt und Pierburg keine Wettbewerber am Markt sind, sondern sich in komplementären Geschäftsfeldern "rund um den Motor" zu Systemen ergänzen.

Die für Kolbenschmidt Pierburg zu nutzenden Synergiepotentiale ergeben sich also nicht durch die Vernichtung von Kapazitäten, sondern lediglich durch die Vereinfachung der Strukturen, z.B. in Verwaltung und Einkauf oder die sinnvolle Zusammenfassung sich ergänzender Produktfelder (z.B. Pumpen).

Die durch die Fusion Kolbenschmidt Pierburg wachsende Sy-stemfähigkeit und Marktstärke in der Automobiltechnik sind zum Vorteil der Kunden der eigentliche Charme der Neuen Kolbenschmidt Pierburg-Gruppe.

Die Integration der beiden Unternehmen Kolbenschmidt und Pierburg macht innerhalb kurzer Zeit (die Verschmelzung wurde am 13. Januar 1998 im Handelsregister Heilbronn und am 22. Januar 1998 in Düsseldorf eingetragen) gute Fortschritte. Für Finanzen/ Controlling zeichnet im Vorstand ab 1. April 1998 Dipl.-Kfm. Heinz-Ludger Heuberg (39) verantwortlich, der langjährige Erfah- rungen in der Automobilzulieferindustrie hat und 1993 in die Rheinmetall-Gruppe eingetreten ist. Dr. rer. nat. Dipl.-Phys. Dieter G. Seipler (51) wird wie geplant zum 1. Juli 1998 den Vorstandsvorsitz der Kolbenschmidt Pierburg AG übernehmen.

Damit ist der fünfköpfige Vorstand komplett. Dipl.-Betrw. Georg Liebler (56) ist stellv. Vorsitzender des Vorstandes der Pierburg AG sowie Vorstand der Kolbenschmidt Pierburg AG; er koordiniert den Vorstand bis zum Eintritt von Dr. Seipler. Dr.Ing. W.-Hans Engelskirchen (56) ist Vorstand Produktion, Dr. jur. Jörg-Martin Friedrich (51) Vorstand Personal (Arbeitsdirektor).

Die 1998 neu hinzugekommenen Unternehmen sowie die sich weiter verbessernde gute wirtschaftliche Situation der RheinmetallGruppe spiegeln sich in einem deutlich gestiegenen Ge schäftsvolumen für das erste Quartal wieder. Hierbei ist zu berücksichtigen, daß die Kolbenschmidt-Gruppe im ersten Quartal 1997 noch nicht dem Konsolidierungskreis von Rheinmetall angehört hatte.

Der Umsatz des Rheinmetall-Konzerns beträgt im ersten Quartal 1998 1.558,8 Mio DM (+ 49,8 %). Auch der Auftragseingang entwickelte sich mit 2.187,7 Mio DM (+ 62,9 %) sehr gut. Der Auftragsbestand erhöhte sich um 20,4 % auf den historischen Spit zenwert von 7.247,2 Mio DM.

Da der Auftragsbestand der wehrtechnischen Unternehmensbereiche regelmäßig über mehrere Jahre zur Auslieferung kommt, bedeutet dies für die Kapazitätsauslastung der Rheinmetall- Gruppe, daß in einigen Geschäftsbereichen die noch üblichen Auf- tragslücken für den Umsatz 1998 bestehen, die aber durch kurzlaufendes Geschäft geschlossen werden können. Der Plan-Umsatz 1998 des Rheinmetall-Konzerns liegt bei 7,8 Mrd. DM (+ 18 %); dieses Wachstum wird ohne neue Akquisitionen erreicht werden.

Aufgrund der anhaltend guten Automobilkonjunktur, den weiter positiven Signalen des Maschinenbaus und der stabilen Auf tragslage in den wehrtechnischen Bereichen wird Rheinmetall seine ehrgeizigen Umsatz- und Ertragsziele für 1998 erreichen. Die Einbeziehung des ersten Quartals der Kolbenschmidt-Gruppe und der Wegfall der Ergebnisbelastung durch die Mauser Waldeck AG, werden das 1997 erreichte Ergebnis-Niveau zusätzlich stärken.

Wir möchten Ihnen, unseren Investoren, Aktionären und Aktio-närsvertretern auch mitteilen, daß wir die zweite Tranche unserer Kapitalerhöhung über 15 Mio DM Vorzugskapital im Bookbuilding-Verfahren im Frühjahr 1998 durchführen wollen. Sie erinnern sich sicherlich, daß diese Kapitalerhöhung wegen des "Asien-Crash" im Oktober 1997 kurzfristig in Abstimmung mit und auf Empfehlung von unserem Bankenkonsortium abgesagt werden mußte. Da diese Kapitalerhöhung schon lange angekündigt worden ist, sollte der normalerweise im Börsenkurs registrierte Verwässerungseffekt eigentlich im Vorgriff 1997 schon verarbeitet sein. Sie dient vor allem der Bereitstellung von Mitteln für das Wachstum der Rheinmetall-Gruppe. Es ist in diesem Zusammenhang darauf hinzuweisen, daß bereits im Dezember 1997 eine "Multicurrency Revolving Credit Facility" von 700 Mio DM durch die Commerzbank und die Dresdner Bank für Rheinmetall zur Finanzierung der Akquisitionen 1997 arrangiert worden ist.

Der Konzernvorstand der Rheinmetall AG

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