IHS zu Gesundheitsausgaben: Enorme Einsparungspotenziale durch mehr Zusammenarbeit im Gesundheitswesen

Wien (OTS) -
- IHS-Studie zeigt konkrete Wege zur Sanierung des Gesundheitsbudgets
auf: enormes Einsparungspotenzial durch stärkere Zusammenarbeit im
Gesundheitswesen.
- Kooperationsmodelle können auch bei kleinen Spitälern zu
kosteneffizienten Strukturen führen und sind eine Alternative zur
Schließung von Standorten.
- Vinzenz Gruppe legt Strategie für mehr Zusammenarbeit vor: bessere
Leistung für Patienten bei gleichzeitiger Kostenreduktion.
- Aktuelle Gesetzeslage und bürokratische Strukturen behindern
Zusammenarbeit.

Das Institut für Höhere Studien (IHS) kommt in einer umfangreichen
Studie zu dem Schluss, dass ein großes Potenzial für die
Weiterentwicklung des Gesundheitssystems in der verstärkten
Zusammenarbeit von Spitälern, der Pflege und den niedergelassenen
Ärzten liegt. Die Bundesregierung sieht für die nächsten Jahre im
Spitalswesen Einsparungen von rund 2 Mrd. Euro vor. Die IHS-Studie
zeigt auf, mit welchen konkreten Maßnahmen dieses Sparziel erreicht
und dabei sogar die medizinischen Leistungen für Patientinnen und
Patienten verbessert werden können.

Die laufenden öffentlichen Gesundheitsausgaben in Österreich sind in
den vergangenen zwei Jahrzehnten mit durchschnittlich 5,5 Prozent
jährlich deutlich stärker als das BIP gewachsen, weshalb auf
politischer Ebene seit Jahren nach Einsparungsmöglichkeiten gesucht
wird. Einigkeit existiert derzeit über einen Ausgabendämpfungspfad.
Über das Wo und Wie des Sparens gehen allerdings die Meinungen
auseinander, schließlich soll gleichzeitig das hohe medizinische
Niveau für die Österreicherinnen und Österreicher erhalten werden.
Dr. Michael Heinisch, Geschäftsführer der Vinzenz Gruppe, die die
Studie in Auftrag gegeben hat, warnt jedoch vor einer
undifferenzierten Spardebatte: "Die Studienergebnisse verdeutlichen
das enorme Ausgabendämpfungspotenzial, das in funktionierenden
Kooperationen liegt. Das konkrete Sparziel muss allerdings für jeden
Standort und jede einzelne Einrichtung individuell ermittelt und
daraus die Maßnahmen abgeleitet werden. Nur so wird sichergestellt,
dass auch in Zukunft ausschließlich die Bedürfnisse der Patienten im
Mittelpunkt stehen."

Ein aus politischer Sicht brisantes Ergebnis der IHS-Studie ist die
Berechnung, dass auch kleine Spitäler wirtschaftlich effizient
arbeiten können, wenn durch Verbundlösungen Kooperationen
strukturiert und verbindlich umgesetzt werden: Kleine Spitäler können
in Krankenhausverbünden beispielsweise jene Leistungen durch
Kooperationen bündeln, die nicht direkt mit der Behandlung der
Patienten zu tun haben - also gemeinsame Labors und Radiologien sowie
Einkauf, Wäscherei, Reinigung und weitere Leistungen. Dadurch
entstehen "virtuelle Großspitäler", die wirtschaftlich wie ein großes
Einzelspital funktionieren, aber auf mehrere Standorte verteilt sind.
"Aufgrund ihrer Größe bleiben diese kleineren Spitäler für Patienten
und Mitarbeiter überschaubar und ermöglichen eine persönliche
Betreuung. Das führt zu einer nachgewiesen hohen
Patientenzufriedenheit", sagt Heinisch.

Zusätzlich können in diesen Verbundlösungen kleine Krankenhäuser ihre
Leistungsspektren aufeinander abstimmen und sich auf gewisse
Krankheiten oder Bevölkerungsgruppen spezialisieren. "Verbundeffekte
lassen sich auch durch Spezialisierung und optimale Verteilung der
Aufgaben erreichen, sodass Zusammenlegungen zu Großspitälern nicht in
jedem Fall notwendig sind," so Dr. Thomas Czypionka, Senior
Researcher am Institut für Höhere Studien (IHS).

Mehr Zusammenarbeit klingt zwar einfach, doch in der Praxis stoßen
die Akteure oft auf gesetzliche und bürokratische Hürden, die eine
erfolgreiche Umsetzung verhindern. So können beispielsweise der
niedergelassene Bereich und der spitalsambulante Bereich wesentlich
besser verzahnt werden. Im niedergelassenen Bereich bedarf es dazu
auch weiterer Erleichterungen im Bereich intermediärer
Organisationsformen. Die derzeitigen Möglichkeiten des Kranken- und
Kuranstaltengesetzes müssten mehr genutzt und weiter flexibilisiert
werden.

Die Vinzenz Gruppe nimmt die Studie zum Anlass, ihre Strategie für
mehr Kooperation im Gesundheitswesen vorzulegen. Diese Strategie hat
fünf Eckpfeiler:

1. Ausbau der integrierten Versorgung zwischen Krankenhäusern und
Reha- bzw. Pflegehäusern
2. Nutzung von Kooperationspotenzial durch die Bildung von
"virtuellen Großspitälern"
3. Spezialisierung der Krankenhäuser auf spezielle Krankheitsbilder
bzw. Bevölkerungsgruppen
4. Gemeinsame Nutzung von Diagnoseeinrichtungen durch den intra- und
extramuralen Bereich
5. Vernetzung der Patientendaten - Elektronische Gesundheitsakte
(ELGA)

Mit ihren Pflegeheimen und Rehabilitationseinrichtungen setzt die
Vinzenz Gruppe integrierte Versorgungsketten zu den Krankenhäusern
um. Durch die Überwindung der Sektoren entsteht eine neue Qualität
für die Patienten und eine enorme Kostendämpfung an den
Schnittstellen. Dabei behindern immer wieder rechtliche
Rahmenbedingungen die Kooperationsbemühungen.

Ein Beispiel: Wenn ein Krankenhaus und ein Pflegeheim an einem
Standort sind, dann dürfen nach heutiger Gesetzeslage die
Spitalsärzte keine Bewohner im Pflegeheim behandeln. Das Pflegeheim
muss jeden Patienten zu einem niedergelassenen Facharzt aus der
Umgebung bringen - inklusive vorheriger Zuweisung durch einen
Allgemeinmediziner, Krankentransport, Begleitperson und Wartezeit.

Die Vinzenz Gruppe hat ihre fünf Spitäler in Wien so umstrukturiert,
dass sie gemeinsam wirtschaftlich wie ein Großspital funktionieren,
aber die Vorteile von kleineren Einheiten erhalten bleiben: Die
Krankenhäuser arbeiten weiterhin eigenständig und bieten einen hohen
Grad an Spezialisierung, der sorgfältig auf den wienweiten Bedarf
abgestimmt ist. So spezialisiert sich beispielsweise das Krankenhaus
Göttlicher Heiland auf Medizin für den Älteren Menschen und betreibt
gleichzeitig das zentrale Labor für die fünf Wiener Spitäler der
Vinzenz Gruppe.

Einen ähnlichen Weg in der Spezialisierung geht das Land
Oberösterreich: Die Barmherzigen Schwestern in Linz wurden mit der
Errichtung eines landesweit tätigen Referenzzentrums für Onkologie
beauftragt. Innerhalb des Spitals arbeiten die Abteilungen in
Organzentren interdisziplinär zusammen.

"Am Spitalsmarkt sind zwei Organisationsformen wirtschaftlich
besonders begünstigt: Das Schwerpunktspital an einem Standort
aufgrund seiner wirtschaftlich optimalen Betriebsgröße einerseits und
das "virtuelle Großspital" an mehreren Standorten mit zentralisierten
technischen und administrativen Strukturen sowie abgestimmten
Leistungsspektren andererseits", so Dr. Heinisch.

Details zu den größten Einsparungspotenzialen in Österreich durch
Zusammenarbeit im Gesundheitswesen (laut IHS):

Spezialisierung und Arbeitsteilung im stationären Bereich der
Spitäler, Nutzung von Verbundeffekten: 795 Mio. Euro
Zusammenarbeit bei nichtmedizinischen Leistungen (Verwaltung, Wäsche,
Küche, Reinigung etc.): 430 Mio. Euro
Verbesserte Zusammenarbeit in der ambulanten Versorgung ("Ambulante
Operationen", geringere Liegedauer von Patienten etc.): 278 Mio. Euro
Verlagerung von stationären Aufenthalten zu Eintagesaufenthalten: 95
Mio. Euro
Mehr Zusammenarbeit in der Nachbetreuung von Patienten: 128 Mio. Euro
Reduktion nicht notwendiger präoperativer Diagnostik: 19 Mio. Euro
Medizinische Versorgungszentren: 294 Mio. Euro
Zusammenarbeit Spitäler - Pflege: Nicht quantifiziert
Zusammenarbeit Spitäler - Reha: Nicht quantifiziert

Bildmaterial von der Pressekonferenz und Kurzfassung der Studie unter
www.vinzenzgruppe.at/presse

Rückfragehinweis:

Annemarie Kramser
   Vinzenz Gruppe Krankenhausbeteiligungs- und Management GmbH, Wien
   Leitung Kommunikation
   Gumpendorfer Straße 108, 1060 Wien
   Mobil: +43 (0)664 412 50 39
   E-Mail: [email protected]
   www.vinzenzgruppe.at

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