PwC Deals-Studie: Standalone-Unternehmensstrukturen machen Ausgliederungen erfolgreicher

Wien (OTS) -

  • PwC Deals-Studie Teil 3: Was Unternehmens-Ausgliederungen (Carve-outs) trotz volatiler Marktbedingungen zum Erfolg führt
  • Nur 27 % der Entscheider überprüfen betriebliche Verflechtungen konsequent
  • Fast die Hälfte der Unternehmen im DACH-Raum gefährdet mit zu langen oder kurzen Transitional Service Agreements den Verkaufspreis
  • Höhere Verkaufserlöse durch eigenständige Unternehmenseinheiten


In einem zunehmend unsichereren und komplexeren Marktumfeld werden strategische Unternehmensausgliederungen („Carve-outs“) immer wichtiger. Doch wie können Unternehmensentscheider Carve-outs möglichst erfolgreich gestalten? Diese Frage beantwortet der jetzt erschienene dritte Teil „Unlocking value through carve-outs“ der exklusiven PwC Deals-Studie, die die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC in Kooperation mit dem Marktforschungsunternehmen Kantar und der Technischen Universität Darmstadt erstellt hat. An der Studie waren mehr als 150 Vorstände und Top-Entscheider aus Deutschland, Österreich und der Schweiz beteiligt.

Entscheider kennen betriebliche Verflechtungen nicht gut genug

Ein wichtiges Ergebnis der Studie lautet: Mitentscheidend für den Erfolg eines Carve-outs ist die Komplexität der betrieblichen Verflechtungen, die zwischen der zum Verkauf stehenden Unternehmenseinheit und den nicht verkauften Einheiten bestehen. Zu solchen Verflechtungen gehören beispielsweise zentralisierte Back-Office-Services oder integrierte Wertschöpfungsketten.

„Um den Grad der operativen Verflechtung einzelner Unternehmenseinheiten zu kennen, sind regelmäßige und strukturierte Bewertungen unerlässlich. Nur so kann die Komplexität im Falle eines Carve-outs im Zaum gehalten werden“, betont Gerald Eibisberger, Leiter Deals bei PwC Österreich.

Die betrieblichen Verflechtungen strukturiert und regelmäßig zu bewerten, begünstigt nicht nur den erzielbaren Preis, sondern auch die Geschwindigkeit und die Transaktionskosten eines Carve-outs – und damit dessen Gesamterfolg. Allerdings unternehmen solch eine strukturierte Bewertung nur 27 Prozent der befragten Entscheider in vollem Umfang. 46 Prozent von ihnen gaben an, dies teilweise zu tun, und bei fast jedem vierten Unternehmen (24 Prozent) fehlt solch ein strukturierter Bewertungsprozess gänzlich.

Dauer der Transitional Service Agreements entscheidet über Verkaufspreise

Transitional Service Agreements (TSA), etwa für das Personalwesen, die IT oder die Buchhaltung, sorgen für einen möglichst reibungslosen Wechsel im Zuge des Carve-outs. 31,1 Prozent der Entscheider nannten eine TSA-Dauer von sechs bis zwölf Monaten, 20 Prozent von drei bis sechs Monaten und 23,3 Prozent gaben keine bestimmte Dauer an. Fast die Hälfte (44 Prozent) der Befragten wählten eine TSA-Dauer, die nicht optimal für den Kaufpreis war. Zu lange oder zu kurze TSA-Dauern – etwa von mehr als 18 Monaten oder nur zwischen sechs und zwölf Monaten –reduzierten den erzielbaren Verkaufspreis, nicht aber Geschwindigkeit und Kosten des Carve-out-Prozesses.

„Höhere Verkaufspreise lassen sich dann erzielen, wenn ausreichend viele TSAs und eine Übergangszeit von zwölf bis 18 Monaten den nahtlosen Geschäftsbetrieb gewährleisten“, so Gerald Eibisberger. Allerdings seien dadurch Verkäufer nach dem Carve-out noch mehr als ein Jahr lang stark in die Transaktion eingebunden. Dies könne andere strategische Initiativen verzögern, führt der PwC-Experte weiter aus.

Standalone-Infrastrukturen machen Carve-outs attraktiver

Mit eigenständigen operativen Strukturen („Standalone-Funktionen“) ist die ausgegliederte Einheit schneller unabhängig vom verkaufenden Unternehmen. „Ein gutes Beispiel ist hier die IT-Infrastruktur, die sich gerade bei großen Unternehmen meist aufwendig und teuer gestaltet. Wird diese Komplexität nicht auf die ausgegliederte Einheit übertragen, kann dies den Verkaufswert und die Geschwindigkeit des Carve-outs deutlich begünstigen – insbesondere bei Unternehmen mit mehr als einer Milliarde Euro Umsatz und über 5.000 Mitarbeitern“, so Gerald Eibisberger.

Wie die Studienergebnisse zeigten, implementierte nur die Hälfte (46 Prozent) der Befragten solche Standalone-Funktionen bei ihren Carve-outs vor „Day 1“, also vor dem Zeitpunkt der Übergabe. Als Hauptgründe dafür nannte je ein knappes Drittel von ihnen (32 Prozent) den Kaufpreis und die Geschwindigkeit, etwas mehr als jeder Fünfte (22 Prozent) nannte die Transaktionskosten. Durchschnittlich richteten die Befragten etwa fünf eigenständige Unternehmensfunktionen vor „Day 1“ ein. Am häufigsten waren dies mit 75,6 Prozent Marketing und Sales, das Supply Chain Management sowie Finanzen und Controlling mit je 48,8 Prozent und der Einkauf mit 46,3 Prozent. Human Resources und IT nannten jeweils 43,9 Prozent der Entscheider. Eine vollständige Ausgliederung der operativen Funktionen vor der Übergabe setzten lediglich sieben Prozent der beteiligten Unternehmen um.

„Unlocking value through carve-outs“ ist der letzte Part der dreiteiligen exklusiven PwC Deals-Studie. Der erste Teil mit dem Titel „Optimism on uncertain grounds“ erschien im Oktober 2020 und untersucht, wie Entscheidungsträger ihr Geschäftsumfeld und die Zukunftsaussichten wahrnehmen und wie dies ihren Strategieprozess beeinflusst. Im November 2020 erschien mit „Mastering uncertainty and volatility“ der zweite Teil der Studie. Darin standen die Auswirkungen des gegenwärtigen Marktumfeldes auf das Portfolio-Management sowie das Management komplexer Unternehmensstrukturen im Mittelpunkt.

Alle drei Teile der Studie stehen finden Sie unter: PwC Deals Studie

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