bfi Wien: Experten-Club zu Change Management mit Dr. Frank Boos

Verhindert Change Management die Personalentwicklung? Modelle und Erfahrungen im Umgang mit Veränderungsprozessen

Wien (OTS) - Im Experten-Club des bfi Wien in Kooperation mit der Buchhandlung Manz und BILDUNGaktuell treffen sich regelmäßig Expert/innen aus Wirtschaft und Non-Profit-Organisationen, um nach Impulsvorträgen zu aktuellen und spannenden Managementthemen die Erfahrungen des beruflichen Alltags auszutauschen, mit neuen Inputs zu verknüpfen und diese in die Praxis zurückzutragen.

Zum siebten Experten-Club am 23.Februar begrüßte Dr. Valerie Höllinger, kaufm. Geschäftsführerin des bfi Wien, zahlreiche Personal- und Verkaufsleiter/innen, Prokurist/innen und Geschäftsführer/innen aus Banken, Versicherungen, Handel, Industrie, Consulting und NPOs.

"Verhindert Change Management die Personalentwicklung?", war die Frage, mit der Dr. Frank Boos, Betriebswirt und Geschäftsführender Gesellschafter der Beratergruppe Neuwaldegg, seinen Vortrag beim Experten-Club ankündigte. Valerie Höllinger bezeichnete Boos' Vortragstitel in ihrem Einleitungsstatement bewusst als eine "provokante Frage". Zwar werde "Veränderung" ganz allgemein gerne als die einzige Konstante im Leben bezeichnet. Ob dies im unternehmerischen Sinn - und gerade die Personalentwicklung betreffend - als Vor- oder Nachteil zu werten ist, darüber gingen die Meinungen auseinander, bestätigte Boos. Wobei er keinen Zweifel daran ließ, auf welcher Seite er steht: "Jeder Change ist die optimale Gelegenheit für die Personalentwicklung."

Neben den die gesamte Belegschaft einer Organisation betreffenden Phasen eines Change-Prozesses - Vorahnung/Gerüchte, Verneinung und Abwehr, Trauer, Akzeptanz sowie Integration des Neuen - führte Boos auch den unterschiedlichen Handlungsbedarf des Managements, je nach Herausforderung, an. Dabei ging er auf die Balance zwischen dem Veränderungsbedarf eines Unternehmens und dessen Veränderungsfähigkeit ein.

Über die Dauer eines ordentlichen Change-Prozesses dürfe man sich übrigens keine Illusionen machen: Unter zwei Jahren ginge nichts, sagt Boos, vielfach und besonders in sehr großen Organisationen wäre eher ein Zeithorizont von fünf bis zehn Jahren anzusetzen. Eine besondere Herausforderung für die Personalentwicklung stelle der Umstand dar, dass "jeder Change ungerecht ist und Unfairness produziert". Gerade, wenn sich eine Krise bzw. einer Krise gegensteuernde Maßnahmen rasch im Alltag der Mitarbeiter/innen zeigen - Boos nennt beispielhaft die Einsparung von Obstkörben - tun diese ihren Unmut lauthals kund. Umso mehr gelte es darauf zu schauen, dass die "Unfairness" wenigstens fair - über alle beteiligten bzw. vom Change betroffenen Gruppen - verteilt wird.

Boos' Publikum war beeindruckt von dem kurzweiligen Vortrag und seinen auf den Punkt gebrachten Empfehlungen. Unter den zahlreichen Fragen, die im Anschluss gestellt wurden, konnte man auch die Bereitschaft zum Change heraushören. Krisen kündigten sich nicht unbedingt frühzeitig an, meinte eine Zuhörerin. Sollten sich also Management und Belegschaft ständig damit beschäftigen, dass "schon morgen" das große Übel ausbrechen könnte? - Verunsicherung sollte freilich nicht entstehen, so Boos, jedoch könnte man durchaus Foren entwickeln, wo Möglichkeiten der gewünschten, aber auch der weniger planbaren unternehmerischen Entwicklung gemeinsam und systematisch über alle hierarchischen Ebenen hinweg behandelt werden.

Valerie Höllinger zeigte sich als Gastgeberin ebenfalls begeistert von den für den Management-Alltag wertvollen Inhalten: "Da die Menschen gerade in den vergangenen drei Jahren gelernt haben, wie rasch es in einem Unternehmen bzw. in einem Wirtschaftraum bergab gehen kann, ist es wichtiger denn je, ihnen gegenüber Wertschätzung -und eben die genannte Fairness - zu zeigen." Eine Führungskraft müsse Vermittler/in zwischen verschiedenen Anspruchsgruppen sein, "und damit den Teamgeist innerhalb des Unternehmens fördern", so Höllinger.

Auch die Erkenntnis Frank Boos', dass verschiedene Change-Prozesse eine unterschiedliche Steuerung verlangen, und nicht in jedem Fall ein "top-down"-Management das richtige Werkzeug ist, stieß bei der kaufmännischen Geschäftsführerin des bfi Wien auf Zustimmung: "Die Führungskraft ist nicht das 'Gehirn' eines Unternehmens. Das sind, wenn überhaupt, selbstorganisierende Teams, die ich als kritischen Erfolgsfaktor eines Unternehmens bezeichnen möchte." Natürlich gebe es im Verlauf eines Veränderungsprozesses Zielvorgaben, die ganz klar das Management vorgibt. Die Umsetzung jedoch erfolge "gemeinsam, unter Berücksichtigung individueller Vorstellungen und Bedürfnisse". Veränderung funktioniere selbstverständlich nicht von heute auf morgen: "Dessen muss man sich als Führungskraft bewusst sein, um weder selbst auszubrennen noch die Leute, für die man Verantwortung trägt, in eine persönliche Krise zu führen", sagt Höllinger.

Change bzw. Change Management ist auch beim bfi Wien Thema, wenn sich die Rahmenbedingungen verändern und neue Geschäftsbereiche, Produkte wie auch neue Kooperationen gesucht und entwickelt werden. "Gerade als Bildungsinstitut müssen wir uns einerseits anpassen an die Bedürfnisse der Wirtschaft und andererseits Trends aufspüren, damit die Arbeitnehmer/innen und Führungskräfte für die zukünftigen Anforderungen gewappnet sind. D.h. Strategien, Strukturen, Produktentwicklung und Personalentwicklung müssen oft möglichst gleichzeitig verändert werden, um eben als Bildungsinstitut am Puls der Zeit agieren zu können", so Höllinger.

Weitere Bilder unter: http://www.apa-fotoservice.at/galerie/2751

Rückfragen & Kontakt:

Mag. Gabriele Masuch, bfi Wien, 1034, Alfred-Dallinger-Platz 1
01/81178/10385, g.masuch@bfi-wien.or.at - www.bfi-wien.at

OTS-ORIGINALTEXT PRESSEAUSSENDUNG UNTER AUSSCHLIESSLICHER INHALTLICHER VERANTWORTUNG DES AUSSENDERS | BFI0003