Neuwaldegger Top-Management Survey 2006: STRATEGISCHE INNOVATION

Schweizer stecken 30 % ihrer Investitionen in die Entwicklung von Neugeschäft

Wien, 09. November 2006 (OTS) - Wie können etablierte Unternehmen neue Geschäfte und Geschäftsfelder schaffen? Die Beratergruppe Neuwaldegg hat in ihrem diesjährigen Top-Management Survey die Bedingungen rund um Innovation in Unternehmen untersucht.

-Österreichische Unternehmen hinken bei strategischen Innovationen hinterher
-Stärkster Antrieb für Innovationen kommt aus der Marktforschung, der Nachfrage und der Rückmeldung von Kunden
-Größte Hürden für Innovationen sind Kapital- und Ressourcenmangel

Die wichtigsten Ergebnisse: Die Umsetzung strategischer Initiativen erfolgt weiterhin hauptsächlich im Rahmen von Einzelprojekten, das fördert vor allem evolutionäre Weiterentwicklung, weniger revolutionäre Veränderungen. In Richtung Mitarbeiter basiert die Motivation für strategische Innovation aus einem guten Mix aus finanziellem Erfolg, sozialer Anerkennung und persönlicher Herausforderung. Dabei setzen die Manager in erster Linie auf Eigeninitiative ihrer Mitarbeiter - ein beliebtes, aber auch bequemes Rezept.

"Ja, unser Unternehmen hat eine klar formulierte Wachstumsstrategie und strategische Initiativen etabliert, um neue Geschäfte zu machen." Das sagen 81 % der 300 im Neuwaldegger Top-Management Survey 2006 befragten Führungskräfte in Österreich, Deutschland und der Schweiz. Allerdings: Österreich hinkt hinterher: Hier stimmen dieser Aussage nur 69 % der Manager zu.

Wachstumsstrategien werden zu 63 % in Projekten umgesetzt, zu 18 % im Linienmanagement und nur zu 8 % in eigenständigen, hierfür gegründeten Einheiten. Alexander Doujak und Michael Möller, geschäftsführende Gesellschafter der Beratergruppe Neuwaldegg, sehen darin ihre Erfahrung bestätigt, "dass Projektmanagement vieles bewegt. Aber Projektmanagement unterstützt weniger revolutionäre als vielmehr evolutionäre Weiterentwicklung - also Veränderungen im System, nicht des Systems. Wenn man nach Entwicklungssprüngen sucht, darf man aber nicht nur an Projekte denken, sondern an die Entwicklung einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur - wie man sie etwa typischerweise in Creative Industries findet."

Grundlegende Entwicklungssprünge oder revolutionäre Änderungen im Sinne von Innovationen erwarten die meisten Unternehmen in den nächsten drei Jahren nicht für sich, für 77 % werden sich Markt und Geschäftsmodell einander anpassen. Interessant ist, dass fast ein Viertel der Manager von mittleren Unternehmen mit 500 - 1000 Mitarbeitern nicht abschätzen kann, ob sich das Geschäftsmodell verändern wird. Immerhin 10 % der kleineren Unternehmen (unter 500 Mitarbeiter) könnten revolutionäre Veränderungen durchmachen.

- Die Mitarbeiter: Wissen sie, was sie tun? -

Die befragten Führungskräfte meinen zu 84 %, dass ihre Mitarbeiter ein klares Bild davon haben, wie sie ihre individuellen Beiträge zu den Innovationszielen ihres Unternehmens leisten können. In Deutschland liegt dieser Wert sogar bei 88 %, die Schweizer und österreichischen Manager sind etwas vorsichtiger in dieser Einschätzung (79 % bzw. 81 %). Nach Branchen ausgewertet, sind Manager aus der Finanz- und der Transportbranche zurückhaltender mit ihrer Sicht der Mitarbeiterbeiträge (72 % bzw. 74 %). Alexander Doujak und Michael Moeller dazu: "Unserer Erfahrung nach überschätzen Führungskräfte, wie klar Ziele und Strategien für ihre Mitarbeiter wirklich sind. Strategische Ziele und Rahmenvorgaben, welche Innovationen und in welchen Feldern neue Geschäftsideen und kreative Anregungen gesucht und gewünscht werden, bleiben meist zu diffus. Mit dem Ergebnis, dass wenig Sogkraft für Neues entsteht und Mitarbeiter nur wenig Wertschätzung für ihr kreatives Engagement erwarten."

86 % der Manager im D-A-CH-Raum sind der Meinung, ihre Mitarbeiter könnten individuelle Beiträge zu den Innovationszielen ihres Unternehmens leisten - in Österreich sagen das sogar 99 % der Befragten. Dabei setzen die Manager zu mehr als 80 % auf die Eigeninitiative und das Unternehmertum ihrer Teams. Innovationsprogramme spielen eine stark untergeordnete Rolle (36 %). Doujak und Moeller: "Eigeninitiative ist sicher eine wichtige Triebkraft für strategische Innovationen, sie reicht aber nicht aus. Es braucht dafür auch einen organisatorischen und unternehmenskulturellen Rahmen, der Innovationen fördert und kanalisiert. Organisationen können ihre Weiterentwicklung nicht sinnvoll an Einzelpersonen delegieren."

Die Motivation der Mitarbeiter für strategische Innovationen basiert auf einem guten Mix aus verschiedenen Faktoren. Ganz vorn dabei sind die Beteiligung an finanziellem Erfolg (24 %), soziale Anerkennung (24 %) und persönliche Herausforderung (15 %). Geld schätzen vor allem die männlichen Manager als starkes Motivationsmittel ein (30 %), ihre weiblichen Kollegen sind nur zu 15 % überzeugt, dass finanzielle Beteiligung die Motivation für strategische Innovationen hebt.

- Neue Ideen: Woher kommen sie? -

Woher stammen eigentlich die Ideen für strategische Innovationen in Unternehmen? Der stärkste Antrieb sind demnach Marktforschung (42 %) sowie die Nachfrage und Rückmeldungen von Kunden (34 %). Außerdem sehen sich die Manager selbst als diejenigen, die für neue Entwicklungen verantwortlich sind (35 %). Ideen des mittleren Managements und der Mitarbeiter rangieren schon deutlich abgeschlagen auf Platz 4 und 5 (jeweils 26 %). Neue Technologien und F&E spielen offenbar ebenfalls eine geringere Rolle (19 bzw. 10 %).

Der Zeitraum von 1 bis 3 Jahren wird von den meisten Führungskräften als realistisch gesehen, um neue Geschäfte am Markt zu etablieren (45 %), 20 % nennen 3 bis 5 Jahre als notwendigen Vorlauf, dies trifft v. a. auf die Finanzbranche zu.

In der Schweiz fließt ein Drittel der Investitionen der Unternehmen in den Aufbau von neuen Geschäften, während deutsche (22,4 %) und österreichische Unternehmen (21,4 %) nur rund ein Fünftel der Investitionen neuen Geschäftsfeldern widmen. Interessantes Detail:
gut 70 % der Top-Manager geben an, nicht zu wissen, wie hoch der Anteil des Investments für neue Geschäfte ist.

Schweizer Manager rechnen damit, in den nächsten 3 Jahren 29 % ihres Umsatzes mit neuen Geschäften zu machen, Österreicher (18,3 %) und Deutsche (20,4 %) sind deutlich weniger optimistisch. Am stärksten rechnen dabei kleinere Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern mit Neugeschäft rund um 30 %. Zu vermuten ist, dass sie sich flexibler und schneller auf Neugeschäft umstellen können.

- Die Hürden: Woran scheitern strategische Innovationen? -

Die größten Schwierigkeiten für die Umsetzung von Innovationen liegen bei den Ressourcen, bei Organisationsproblemen und der Unternehmenskultur. Kapital- und Ressourcenmangel wird zu rund einem Fünftel schlagend, in Deutschland sogar bis knapp 30 %. Dazu ist es vor allem in Österreich und Deutschland immer wieder schwierig, das passende Schlüsselpersonal zu finden (18 % bzw. 14 %) - ein Problem, das in der Schweiz praktisch nicht zum Tragen kommen (7 %).

Die Umsetzung von Innovationsprogrammen (14 %), die Unternehmenskultur (10 %) und die Risikoscheu der Entscheider (6 %, in Österreich 13 %) spielen ebenfalls eine nicht zu unterschätzende Rolle. Bürokratie und gesetzliche Vorgaben kommen zu 12 % ins Spiel, die österreichischen Manager nennen sie sogar zu 22 % als Gründe für das Scheitern.

- Neuwaldegger Top-Management Survey -
Die Studie wurde von der Beratergruppe Neuwaldegg gemeinsam mit dem Umfrageinstitut OGM im Juli 2006 durchgeführt. Mittels telefonischer Interviews wurden 300 Top-Manager in Deutschland, Österreich und der Schweiz aus Betrieben mit mindestens 250 Mitarbeitern befragt.

- Die Beratergruppe Neuwaldegg -
Die 1980 gegründete Beratergruppe Neuwaldegg gilt mit ihren derzeit 10 BeraterInnen und über 40 eng angeknüpften NetzwerkpartnerInnen als Marktführer im Bereich der integrierten Unternehmensentwicklung. Als eine der größten Beratungsfirmen in österreichischer Hand hat das Unternehmen 2005 einen Umsatz von 5 Millionen Euro erwirtschaftet, davon etwa die Hälfte international.
Mit ihrem integrierten Beratungsansatz verknüpft die Beratergruppe Neuwaldegg das Beste aus zwei Welten: betriebswirtschaftliches Know-how und soziale Kompetenz. Die Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen: Top-Management Beratung, Strategie- und Strukturentwicklung, Unternehmenskultur, Teamentwicklung, Personalentwicklung, Weiterbildung (insbesondere Beraterausbildung) und Coaching. Zu den Kunden der Beratergruppe Neuwaldegg zählen nationale und internationale Top-Unternehmen aus den Bereichen Maschinen- und Fahrzeugindustrie, Logistik, Telekommunikation, Energiewirtschaft, Chemie, Banken und Versicherungen, Handel sowie aus dem öffentlichen Sektor und dem Non-Profit-Bereich.

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