Der Krieg um die Talente: Wie geht´s weiter?

Wien (OTS) - In vielen Wirtschaftsbereichen herrscht schon heute Arbeitskräftemangel. Ursachen sind demografische Verschiebungen (überaltete Bevölkerung, sinkende Geburtenraten, Abwanderung), soziale Veränderungen, inadäquate Ausbildung, Globalisierung und Konzernstrategien (Outsourcing, Offshoring, Beschäftigung on-demand). Es mangelt einerseits an den Arbeitskräften selbst, andererseits an Fähigkeiten und Qualifikationen.

Weltweit versuchen Regierungen wie Arbeitgeber, der Personalknappheit mit Ausbildungs- und Trainingskonzepten zu begegnen, sich für Zuwanderer zu öffnen, stille Arbeitsmarktreserven zu aktivieren und qualifizierte Ältere zur Rückkehr ins Erwerbsleben zu animieren.

HR Abteilungen sind aufgefordert, zeitgemäße Talentemanagement-Konzepte auszuarbeiten. McKinsey stellte in seinem aktuellen Update der War for Talents Survey von 1998 fest, dass "jene Unternehmen, die über gutes Talentemanagement verfügen, ihren Aktionären um durchschnittlich 22% bessere Resultate liefern als andere."

Gleichzeitig erweist sich technologischer Fortschritt als Job-Killer für niedrig Qualifizierte - und als Bedrohung für alle jene, die mit der Entwicklung nicht Schritt halten können. Auch der Einzelne muss seine Karriere selbst in die Hand nehmen, strategisch planen und niemals aufhören zu lernen.

Das Personalparadoxon

Im kürzlich veröffentlichten Dokument Key Indicators of the Labor Market kommt die ILO (International Labor Organisation) zu dem Schluss, dass die Weltwirtschaft nicht in der Lage ist, genügend Jobs zu generieren, um die durchschnittliche Arbeitslosigkeit zu senken.

Gleichzeitig herrscht vielerorts Personalmangel. Die Ursachen sind bekannt: In den hoch entwickelten Nationen sinkt die Geburtenrate, steigt das durchschnittliche Lebensalter, verbessert sich die Gesundheitsvorsorge kontinuierlich. In weniger entwickelten Ländern herrscht Arbeitslosigkeit aufgrund von Mängeln im Schul- und Ausbildungswesen. In wieder anderen Staaten gibt es zwar genug Arbeitswillige, doch ihre Qualifikationen entsprechen nicht den nachgefragten. Oft gibt es auch geografische Barrieren: Die Arbeitskräfte sind nicht dort, wo die Jobs sind.

McKinsey berichtet von sich abzeichnender Personalverknappung in China und Indien: Will China sich von der Produktions- zur Dienstleistungsgesellschaft entwickeln, muss es die Qualität seiner Hochschulabsolventen hochschrauben. Indien wiederum muss - will es seinen Ruf als Offshoring-Paradies verteidigen - mehr Techniker ausbilden und auch jenseits von Bangalore und Mumbai mit gut qualifizierten Kräften aufwarten.

Bis 2010 prognostiziert das Bureau of Labor Statistics für die USA ein Defizit von 10 Millionen Arbeitskräften.
Quelle: United Stated Bureau of Labor Statistics

Die Trends verschärfen sich

Vier große Trends bestimmen die Weltwirtschaft:

Demografische Evolution: In den USA und in Japan flachen die Geburtsraten ab, während sie in Europa längst sinken. In Afrika und Südamerika wird die Bevölkerung durch Krankheiten und Seuchen, insbesondere AIDS, dezimiert. Junge Menschen verlassen ihre Heimat, um anderswo zu studieren - und kehren oft nicht mehr zurück. In China wiederum sind sie durch sprachliche Barrieren an ihre Provinz gebunden und von Erwerb internationalen Wissens ausgeschlossen. In Indien, das bislang als unerschöpfliches Nachwuchsreservoir galt, muss bereits außerhalb der klassischen Nachwuchspools rekrutiert werden.

Wirtschaftliche Entwicklung: Einerseits werden nahezu alle Produktionsjobs in Billiglohnländer abwandern, was dort unvermeidbare Lohnkostenverteuerungen zur Folge haben wird. Andererseits werden diese aufstrebenden Märkte ihre Talente bald selbst beanspruchen -was den Konkurrenzdruck verschärfen wird.

2025 werden Indien und China bereits 27% zum weltweiten GNP beitragen. World Bank

Globaler Wettbewerb: Natürlich haben die Weltkonzerne längst ihre Organisationen "verschlankt" und alles outgesourct oder offgeshoret, was nicht zum Kerngeschäft gehört. Jüngster von Manpower identifizierter Trend ist das Outsourcen der Lohnverrechnung und des kompletten Rekrutierungsprozesses. Dennoch, auch für Personaldienstleister ist es eine Herauforderung, in leergefegten Personalmärkten nach Rohdiamanten zu suchen.

Technologischer Fortschritt: Computer gelten als Job-Generierer und -Killer gleichzeitig. Und nirgends ist es so essentiell wie in diesem Markt, ständig auf dem Laufenden zu bleiben. Arbeitgeber müssen Weiterbildung ermöglichen, Arbeitnehmer dazu bereit sein.

Produktivitätssteigerungen erzielt man, indem man Technologien und hoch qualifiziertes Humankapital verknüpft. Die Jobchancen für Ungebildete werden weltweit sinken.
OECD: Andrea Bassanini, "Solving the training divide"

Der Krise ins Auge blicken: Wie geht´s weiter?

Jedem Engpass kann grundsätzlich auf zwei Arten begegnet werden:
durch Zurückschrauben der Nachfrage und durch Erhöhen des Angebots:

Nachfrage senken

  • Automatisierung
  • Computerisierung
  • Geschäftsprozesse restrukturieren
  • Job Redesign
  • Offshoren
  • Outsourcen
  • Optimierung der Mannschaften

Angebot erhöhen

  • Einwanderungspolitik
  • Ausbildung/Training
  • Öffentliche/private Initiativen
  • Vernetzung mit Schulen und Ausbildungsstätten
  • Beschäftigungs-

reserven mobilisieren
- Diversity/Vielfalt
- Fort-/Weiterbildung
- Ältere integrieren
- Offshoren
- Multidisziplinäre
Ausbildung
- Flexibilität
- Optimierung der
Mannschaften

Regierungen und Arbeitgeber sind zu proaktiven Ansätzen aufgefordert, um das Wissen der heute Beschäftigten laufend zu aktualisieren und transportierbar zu machen.

"Strategische" Einwanderung: Nur wenige Länder - wie die frühere Sowjetunion und manche osteuropäische und afrikanische Staaten -haben genug eigene Arbeitsmarktreserven. Andere - wie Spanien, Italien und Griechenland - suchen verzweifelt nach Fachkräften. Sie öffnen ihre Märkte für Immigranten, besonders aus der Balkanregion. Auch Japan und einige junge südostasiatische Industrienationen laden Arbeiter aus China, Indonesien, Thailand, Pakistan und den Philippinen ein. Die USA etwa beendeten ihren jahrzehntelangen Kampf gegen illegale mexikanische Einwanderer und verhalfen Arbeitern mit begehrten Qualifikationen zum Legalstatus und zu adäquaten Löhnen.

151.735 Immigranten wanderten von 1998-2003 nach Australien ein. Sie machten 4% des gesamten Arbeitskräfteangebotes von 2001 aus. Manpower Australien White Paper #5, Seite 3

Ausbildungsprogramme: Viele junge Leute studieren im Ausland und kehren hoch qualifiziert zurück - eine Praxis, von der insbesondere Australien seit Jahren profitiert. In China läuft es andersrum: hier muss die Regierung erst einiges an Kreativität aufbringen, um zum Auslandsstudium zu ermutigen. Generell schwache Englischkenntnisse und zahlreiche Sprachen und Dialekte erschweren sogar den Austausch im eigenen Land. Die Regierung erwägt daher eine standardisierte Landessprache und trainiert ihre Schullehrer in besserem Englisch. Letzteres ist auch ein Thema für einige (ost-)europäische Staaten. Auch in Mexiko bemüht sich die Regierung um bessere nationale Ausbildungsprogramme, mit dem Ziel, durch gut ausgebildete Mannschaften zum attraktiven Standort für multinationale Investoren zu werden.

Obwohl China 16x so viele Einwohner aufweist wie die Philippinen, hat es nur 3x so viele junge Ingenieure. Das vergleichsweise kleine Polen wiederum hat ebenso viele wie Russland.
Diana Farrell, Martha A.Laboissiére, Jaeson Rosenfeld, "Sizing an emerging global talent market", The McKinsey Quarterly 2005/3

Öffentlich-private Initiativen: Selbst Regierungen bedienen sich gern Personaldienstleistern, um ihren Talentepool zu aufzufüllen. So hat das australische Heer seine gesamte Rekrutierung an Manpower outgesourct. Als in den Niederlanden Lehrer knapp wurden, holte Manpower früher umgeschulte Pädagogen wieder in ihren alten Beruf zurück. In Shanghai arbeitete Manpower mit der Stadtverwaltung an Assessments und Fortbildungsinitiativen zur Besetzung von Positionen im mittleren Management. In Großbritannien wurde im Jahr 2000 Working Links gegründet, eine öffentlich/privat/freiwillige Partnerschaft zwischen der UK Government´s Shareholder Executive, Cap Gemini, der Mission Australia und Manpower. Working Links organisiert Umschulungen für Beschäftigungslose und platzierte bis heute 60.000 Menschen zurück in den Arbeitsmarkt.

Wie können Arbeitgeber sich auf den Krieg um die Talente vorbereiten?

Viele Organisationen sind heute schon so gefährlich schlank, dass sie den Zusammenbruch riskieren, wenn auch nur eine einzige Schlüsselposition unbesetzt ist. Wie können sie sich auf die Krise vorbereiten?

Mit Schulen verlinken: In vielen Ländern stehen Praktika für Schüler an der Tagesordnung. So konnte Manpower jüngst durch eine Partnerschaft mit der LaSalle Universität in Mexiko 2.000 Stellen mit Studenten besetzen und diese gleichzeitig in Business Skills trainieren.

Unterbeschäftigte aufbauen: Heute sind die Arbeitsmärkte noch voll mit Kandidaten, die gerne (mehr) arbeiten würden, aber keinen Job finden: arbeitslose Jugendliche, Single-Mütter und Wiedereinsteigerinnen, unfreiwillige Teilzeitkräfte, Pensionisten, die von der staatlichen Rente nicht leben können. Diese Zielgruppen gilt es zu trainieren und wieder in den Arbeitsprozess einzugliedern. In den USA und in Kanada betreibt Manpower ein Programm, das diese Personen für gut bezahlte IT-Jobs qualifiziert und gleichzeitig ihre Individualbedürfnisse berücksichtigt. In Argentinien werden sozial, kulturell und ausbildungsmäßig benachteiligte Jugendliche in einer Kooperation zwischen Manpower und der La Plata National University trainiert und ins Erwerbsleben integriert.

Behinderte integrieren: Behinderte sind im Arbeitsleben immer noch unterrepräsentiert. Durch ihre behutsame Integration können künftig Lücken in den Arbeitsteams geschlossen werden. Beispiel ist das Caminemos juntos Konzept der mexikanischen Regierung. 2004 wurde Manpower in den USA für sein Engagement für Behinderte zum Employer of the Year gewählt.

15 Jahre nach Inkrafttreten des American with Disabilities Act hat nur 1/3 der behinderten Amerikaner einen Job, auch wenn 2/3 gern arbeiten würden.
D&I Workers with Disabilities, "Fix Attitudes and Bust the Myths" by The Honorable Alexis M. Herman, US Secretary of Labor (1997-2001)

In Training und Personalentwicklung investieren: Immer noch betrachten viele Arbeitgeber die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter als Schaufensterdekoration. Nur große Betriebe verfügen über gute Konzepte, kleinere fokussieren sich eher auf schlanke, austauschbare Mannschaften. Es gibt tragische Beispiele, wo bis zu 5.000 Mitarbeiter wegen veralteter Fähigkeiten gekündigt wurden und gleichzeitig 5.000 neue mit aktuellen Kenntnissen gesucht und neu eingestellt wurden. Letztere werden bald nicht mehr zu finden sein -die Investition in die alten Mannschaften ist der einzige Ausweg.

Verlängerte Lebensarbeitszeit: Mit 50 in Pension gehen gehört nicht nur in Österreich der Vergangenheit an. Arbeitgeber werden auch dieser Zielgruppe maßgeschneiderte (= weniger stressige) Jobs anbieten und sie motivieren müssen, ihr Wissen an die nächste Generation weiterzugeben.

In der OECD sind 4 von 10 Menschen zwischen 50 und 64 Jahren ohne Beschäftigung. Das sind doppelt so viele wie in der Arbeitsgruppe zwischen 25 und 49 Jahren.
Bruno Tobback, Chair´s conclusions, OECD Forum on Ageing, 18. Oktober 2005

Job Redesign: Heute ist es an der Tagesordnung, dass sich hoch qualifizierte Kräfte auch mit Routine- und Verwaltungstätigkeiten herumschlagen müssen. Diesen Teil ihrer Arbeit auf billigere Sachbearbeiter umzuleiten, schafft den hoch Qualifizierten Luft für ihre eigentliche Begabung und gleichzeitig neue Arbeitsplätze für weniger teure Kräfte. So konnte etwa die US Regierung ihren Mangel an Krankenschwestern lindern, indem sie die vorhandenen vom Verwaltungsballast befreite. Automatisierte Software übernimmt zunehmend auch Routinetätigkeiten in Lohnverrechnung, HR und IT.

Verfügbare Talente flexibel nutzen: Das Schlagwort heißt "Mannschaften optimieren": Engpässe werden mit flexiblen Zeitarbeitern und -angestellten und eigens engagierten Projektspezialisten angedeckt, an Consultants delegiert oder die Tätigkeiten gleich outgesourct.

Offshoring: Üblicherweise werden entweder Niederlassungen in Billiglohnländern als 100%-Töchter gegründet oder die Produktion an dortige Anbieter ausgelagert. Offshoring wird weiterhin eine attraktive Möglichkeit für nicht-Kunden-bezogene und transaktionale Funktionen bleiben. Zweifelsfrei ungeeignet ist es für strategische und vitale Geschäftsbereiche.

Mitarbeiter finden und binden: In einer nachwuchsarmen Zukunft wird jeder Arbeitgeber der attraktivste sein wollen. Dazu muss er Karriereperspektiven bieten, motivierend sein, den richtigen Mix an Umgebungs- und Arbeitsbedingungen liefern, flexible Arbeitszeiten, Elternpakete, Firmenpensionen, eine attraktive Work-Life-Balance und vieles mehr anbieten. Quer durch alle Ebenen müssen die Key Player mit individuellen Bindungsmaßnahmen bei der Stange gehalten werden.

Partnerschaften mit Personaldienstleistern: Strategische Partnerschaften gelten als schlauer Ansatz für langfristige Denker. Der Personaldienstleister wird bereits in einer Frühphase eingebunden und erledigt seinen Teil im Hintergrund: Personalbeschaffung nach Anzahl, Qualifikation und kulturellem Mix, Assessment, Training und Bereitstellung auf Abruf.

Arbeitssuchende: im Rennen bleiben

Wenden wir uns dem "Objekt der Begierde" zu: den Individuen, den Talenten. Bis vor kurzem konnten sie sich auf ihren Arbeitsmarktwert verlassen, sofern sie gute Ausbildung, nützliche Fähigkeiten und ein nötiges Maß an Erfahrung mitbrachten. Dann mussten sie erleben, wie zuvor heiße Qualifikationen rasend schnell abkühlten und bald nicht mehr gefragt waren. Heute verhält es sich mit Berufen wie mit Produktlebenszyklen. Ein früher dreijähriger Zyklus ist nun auf neun Monate verkürzt. Ein eben noch gefragter Webmaster ist heute ein alter Hut - eine Website kann mit der passenden Software von jedem durchschnittlich begabten PC-User kreiert werden.

Gestern noch teuer und gefragt, heute uninteressant - wie kann der Einzelne sich wappnen?

Lernen, lernen, lernen: Künftige Generationen werden im Lauf ihrer Karriere mehrere Berufe und viele Jobs ausüben. Was junge Menschen heute lernen, wird sie nicht ihr gesamtes Leben ernähren. Lebenslanges Lernen gilt als einziger Ausweg - und es liegt in der Verantwortung des Einzelnen, dafür zu sorgen.

Arbeitgeber versorgen ihre Mitarbeiter heute zwar mit Schulungsunterlagen und Online Kursen, sind aber nicht mehr gewillt, sie auf wochenlange Firmentrainings zu schicken. Fortbildung soll nach Dienstschluss, am Wochenende oder sogar in der Mittagspause stattfinden - und Mitarbeiter ignorieren das konsequent. Sie müssen erst lernen, die Verantwortung für ihre Weiterbildung selbst in die Hand zu nehmen und zusätzliche oder alternative Karrierewege einzuschlagen, für den Fall, dass ihre alte Funktion plötzlich obsolet wird. Sie können Hilfe vom Personalbüro erwarten - etwa in Form regelmäßiger Mitarbeitergespräche -, ihm aber nicht die Verantwortung für ihre Empolyability zuschieben.

Die Rolle der Gewerkschaften: Die traditionelle Rolle der Gewerkschaften beschränkte sich auf Löhne, Vergünstigungen und Schutz ihrer Mitglieder. Auch Arbeitnehmervertretungen müssen lernen, dass Fortbildung der beste Schutz für ihre Mitglieder ist. So schulte beispielsweise die amerikanische United Auto Worker Gewerkschaft (UAW) hunderte wegen Automatisierung gekündigte Arbeiter um und machte sie fit für neue Jobs. Immer mehr Gewerkschaften und Betriebsräte nehmen Training als vierten elementaren Baustein in ihr Programm auf und kooperieren proaktiv mit der Unternehmensführung.

Manpower Inc. (NYSE: MAN) ist ein Weltmarktführer in Personaldienstleistungen. Die 16 Mrd $ Company bietet Unternehmen Personalservices wie das Rekrutieren für Dauerstellen und Zeitarbeit, Bewerber-Tests und Assessments, Training, Outsourcing, Consulting und Outplacement. Ziel ist, Kunden, Bewerber und Mitarbeiter zu Gewinnern in der sich rasch verändernden Arbeitswelt zu machen.

Das Netzwerk umfasst 4.300 Büros in 72 Ländern. Unter den jährlich 400.000 Kunden finden sich Klein- und Mittelbetriebe aller Branchen ebenso wie die größten Konzerne der Welt. Manpower Inc. operiert unter fünf Markennamen: Manpower, Manpower Professional, Elan, Jefferson Wells und Right Management. Nähere Informationen unter www.manpower.com

In Österreich ist Manpower mit 22 Büros und einem Web-Portal vertreten. Für seine Verdienste um Wirtschaft und Arbeitsmarkt wurde 2004 das Staatswappen der Republik Österreich verliehen. Mehr unter www.manpower.at

Rückfragen & Kontakt:

Manpower Pressestelle:
Mag. Andrea Lehky
1010 Wien, Schottenring 12,
Tel.: 01 516 76-120, F: -199
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