Fakten des Austrian Turnaround-Prozesses: Zwischenbilanz im Überblick (Vorstandsbestellung Oktober 2001 bis Oktober 2005)

Wien (OTS) - 1. GEOPOLITISCHE UND WIRTSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN IM ZEITVERLAUF

Der Zeitraum 2001 bis 2005 war von einer Serie schwerwiegender geopolitischer und wirtschaftlicher Krisen gekennzeichnet. Die 9/11 Anschläge in den USA sowie weltweite Anthrax-Verdachtsfälle 2001, die Auseinandersetzungen in Afghanistan 2002, die SARS-Epidemie und der Irakkrieg 2003, die Tsunami-Katastrophe 2004, Terroranschläge in Madrid, London, Türkei und Ägypten 2004/2005 sowie die exorbitanten Ölpreissteigerungen 2004/2005 resultierten in territoriale bis weltweite Nachfrageeinbrüche bzw. in außerordentliche Belastungen für die Zivilluftfahrt.

Die Austrian Airlines Group reagierte rasch, mit konsequenten Kurskorrekturen sowie Kapazitäts- und Kostenanpassungen und überstand die Krisenserien unbeschadeter als mancher Mitbewerber. Dies deshalb, weil Austrian frühzeitig eine Spezialisierungsstrategie einschlug und diese trotz dieser externen Krisenserien konsequent verfolgte und umsetzte.

Maßgeblichen Mitbewerbern wurden die vielen Herausforderungen der vergangenen Jahre zum Verhängnis. Die belgische Sabena ging in Konkurs, KLM fusionierte in die Air France hinein, der Rest der früheren Swissair wurde als Swiss von Lufthansa aufgefangen, namhafte amerikanische Airlines können nur unter dem Protektorat des Gläubigerschutzverfahrens (Chapter 11) existieren und Alitalia wurde bereits zum dritten Mal nur durch staatliche Unterstützung vorerst gerettet.

2. STATUS DER GESELLSCHAFT IM JAHRE 2001

Bis Ende 2001 offerierte die Austrian Airlines Group, wie zahlreiche europäische Mitbewerber damals auch, ein relativ unspezialisiertes, 360-gradiges Streckenportfolio mit geringer Frequenzdichte. Die strukturelle und finanzielle Abhängigkeit vom Nachbarschaftsverkehr zwischen Österreich und Deutschland war hoch, die Langstreckenverbindungen hatten noch wenig Anteil an der Ertragskraft des innereuropäischen Transferverkehrs.

Die Zusammenarbeit der im Konzern tätigen Gesellschaften Austrian Airlines, Lauda Air, Tyrolean Airways und Rheintalflug war von historisch gewachsenen, operationellen Insellösungen gekennzeichnet, die es der Gruppe insgesamt erschwerte ihre volle Leistungskraft am Markt zu entfalten. Das Jahresergebnis 2001 belief sich auf EUR -88,9 Mio. (EBIT), die Einheitskosten lagen bei EUROCent 9,2 und der Schuldenstand der Gesellschaft betrug damals insgesamt EUR 2,7 Mrd.

3. STRATEGISCHE AUSRICHTUNG UND FOKUS AUF DAS KERNGESCHÄFT´

Parallel zur konzerninternen Krisenintervention zu 9/11 wurden bereits Ende 2001 eine Reihe von strategischen Initiativen gesetzt, welche die Neuausrichtung der Gruppe, mit dem Ziel die Markt- und Ergebnissituation sowie die Krisenresistenz rasch zu verbessern, begründeten.

Der Austrian Konzern wurde mit einem Production Company Konzept, das die Verantwortungen, die Zusammenarbeit der Gesellschaften untereinander sowie deren Produktionsmittel klar festlegt, neu organisiert, sodass die Gruppe ihre Marktkraft fortan besser entfalten konnte.

Obgleich es laufend Krisen mittels rascher Gegensteuerung zu bewältigen galt, wurde seitdem unter der strategischen Leitlinie "Focus East" ein Spezialisierungskonzept umgesetzt, das die Austrian Gruppe signifikant von zahlreichen Mitbewerbern unterscheidet.

Das Austrian Verkehrssystem stützt sich heute erfolgreich auf vier Säulen - den Verkehr von und nach Österreich, von und nach Zentral-und Osteuropa, von und nach Asien / Australien sowie von und nach dem Mittleren Osten. Dank der Verdichtung des Austrian Angebots in diesen Wachstumsregionen hat die Gesellschaft heute eine prominente Marktstellung, die nun auch vom Potenzial ihren Langstreckenverbindungen maßgeblich unterstützt wird. Vor dem Hintergrund dieser Spezialisierung konnte sich Austrian vom rückläufigen Österreich-Deutschland Geschäft zusehends unabhängiger machen und stabile Alternativen aufbauen.

Mit dem Ziel, sich der Kernaufgabe der Sanierung des Fluggeschäftes vollinhaltlich zu widmen, wurden Beteiligungen ohne unmittelbaren Wertbeitrag zum Kerngeschäft gewinnbringend veräußert.

4. STRUKTURELLE OPTIMIERUNG

Um den Marktauftritt eindeutiger und die Marktposition im Wettbewerb schlagkräftiger zu gestalten, wurden Rheintalflug mit Tyrolean Airways und die Technikbetriebe von Austrian und Lauda Air zusammengelegt. Das für die Größe der Gesellschaft zu umfangreiche und deshalb in der Marktkommunikation unfinanzierbare Markenportfolio wurde von vier auf zwei Marken reduziert. Der Außenauftritt wurde entsprechend der Neuorientierung und der Stärken der Gesellschaft modernisiert.

Der Marktdynamik nicht mehr entsprechende Produktionsdeckelungen einzelner Konzern-gesellschaften (BV C.33) wurden aufgehoben und ein neuer Bordkollektivvertrag ausverhandelt, der zum Unterschied zu Mitbewerbern, zukünftig eine für alle im Konzern tätigen Produktionsgesellschaften kostengünstigere Expansion ermöglicht. Diese soll zeitlich in Abhängigkeit von den Marktbedingungen zum Vorteil aller umgesetzt werden. Die kommerziellen und administrativen Bereiche wurden durch konzernübergreifende Verantwortungen in Form von Corporate Functions abgeschlankt und die Schnittstellen deutlich reduziert.

Um systemgestützte Abläufe zu verbessern, wurde 2002 eine konzernweite IT-Systemintegration durchgeführt. Seit 2004 wird an einer konsequenten Prozessoptimierung gearbeitet, die Abläufe weiter beschleunigt, interne Servicestandards und Kunden- / Lieferantenverhältnisse festlegt und in weiterer Zukunft linear durchgängige Produkt- und Produktionsprozesse beschleunigt.

Mit der Absicht die Steuerung des Konzerns direkt an den Produktionsstandort zu verlegen, wurde die Planung eines neuen Hauptbüros mit geringeren Betriebskosten am Flughafen Wien aufgenommen. Die Konzernzentrale wird voraussichtlich bereits 2007 bezogen.

5. ERGEBNISVERLAUF IM RÜCKBLICK

Bereits 2002 resultierte der Ende 2001 eingeleitete Turnaround des Austrian Konzerns in einem positiven Ergebnisaufschwung. In den Jahren 2002, 2003 und 2004 konnten - trotz zahlreicher geopolitischer Krisen und einer hohen Schuldentilgungsrate - deutlich positive EBIT-Ergebnisse von EUR 41,4 Mio / 2002, EUR 63,3 Mio / 2003, EUR 79,4 Mio / 2004, erwirtschaftet werden.

Die Verdreifachung der Kerosinpreise seit 2003 und ein beträchtliches Überangebot im europäischen Luftverkehrsmarkt werden sich 2005 - erstmals seit 2002 - in einem Verlust des Austrian Konzerns niederschlagen. Intensivierte Gegensteuerungsmaßnahmen in Form eines Turnarounds im Turnaround wurden kurzfristig notwendig. Die Verkehrsergebnisse und Auslastungen konnten damit seit Mai dieses Jahres deutlich verbessert und teilweise auf historische Rekordniveaus gesteigert und weitere Marktanteile gewonnen werden.

6. SCHULDENTILGUNG

In der Absicht, die 2001 übernommenen Verbindlichkeiten des Konzerns rasch zu reduzieren und ihn damit in seiner Krisenfestigkeit zu stärken, gelang es trotz der laufend erforderlichen Bewältigung externer Krisen den Schuldenstand deutlich zu reduzieren. Der Saldo der kurz- und langfristigen Verbindlichkeiten wurde seit 2001 um mehr als EUR 800 Mio. verringert.

7. KOSTENEFFIZIENZ

Im Zeitverlauf 2001 bis 2005 konnten die Einheitskosten der Austrian Airlines Group von 2001 EUROCent 9,2 pro ASK (angebotener Sitzkilometer) - trotz laufend gestiegener Treibstoffkosten - auf heute EUROCent 8,1 gesenkt werden. Die Kosteneffizienz des Austrian Konzerns liegt damit nahe dem Spitzenfeld europäischer Netzwerkcarrier.

Das bereits 2002 konzerninterne eingeführte Wertmanagement förderte das mittlerweile organische Kostenbewusstsein von Austrian Management und Belegschaft. In Summe wurden in dieser Zeit mehr als EUR 400 Mio. konzernintern eingespart und 2002 mehr als 1.000 Arbeitsplätze sozialverträglich abgebaut.

8. KURSVERLAUF

Aktien der internationalen Luftfahrt zählen zu den zyklischen Papieren mit hoher Volatilität. Beginnend mit 9/11, gelangten die Werte von Fluggesellschaften massiv unter Druck. Der europäische Branchenindex von Morgan Stanley (MSCI European Airline Total Return Index) fiel seit 2.1.2001 ausgehend von der Basis von 100 Index-Punkten, vor dem Hintergrund der bereits erwähnten geopolitischen Entwicklungen und wirtschaftlichen Belastungen (vor allem Ölpreis), bis 31. August 2005 auf 58 Punkte. Der Kurs der Austrian Airlines-Aktie konnte sich trotz guter Entwicklung der Wiener Börse, den negativen internationalen Branchenvorgaben nicht entziehen und folgte dem Airline-Branchentrend auf 55 Punkte.

9. MARKTFÜHRERSCHAFT UND -POSITION

Der Austrian Konzern ist heute dank seiner Spezialisierungsstrategie Marktführer im Angebot von und nach Zentral- und Osteuropa, der viertgrößte europäische Anbieter für Flüge nach Asien / Australien und baut sich derzeit auch im Mittleren Osten eine Spitzenposition auf. Im Vergleich von 2003 zu 2004 konnte die Position im Zentral- und Osteuropa um 24,5 %, in Asien um 34,7 % und im Mittleren Osten um 36,5 %, jeweils bewertet in Steigerungen der ausgelasteten Passagier-kilometer, ausgebaut werden. Für 2005 ist eine weitere Verbesserung dieser Marktpositionen absehbar. Dieses offensive und wachstumsorientierte Austrian Marktprofil ist heute Existenzberechtigung und Wettbewerbs-differenzierung zugleich und wird im Linienverkehr sukzessive noch weiter ausgebaut.

Einzelnen mittelgroßen Mitbewerbern, wie z.B. Swiss, die es in den vergangenen Jahren verabsäumten sich auf einzelne Verkehrsregionen zu spezialisieren, wurde ihre deshalb geringe Marktpräsenz zum Verhängnis.

Im Chartergeschäft konnte Lauda Air mit einem klaren Bekenntnis zu Qualität und stabilen Kooperationen mit Reiseveranstaltern, trotz mannigfacher neuer Konkurrenten, ihren 50 %-igen Marktanteil in Österreich halten und parallel dazu die Eigenvermarktung von Ferienflügen aufbauen.

10. SCHLAGKRAFT GEGEN DIE BILLIGFLUGKONKURRENZ

Seit 2002 begannen zahlreiche - heute mittlerweile 13 -Billigfluglinien den österreichischen Markt anzufliegen. Die Austrian Airlines Group begegnete diesen damals neuen Konkurrenten mit laufend variierten, zu Grenzkosten angebotenen Billigflugkontingenten, die seit Ende 2003 unter dem Vermarktungslabel "redticket - Rückflug inklusive" angeboten werden. Damit gelingt es nicht nur in Österreich, sondern auch in ausgewählten Auslandsmärkten den Spielraum dieser Konkurrenten am Markt gezielt einzuengen, sondern auch die eigenen Auslastungen auf die heute erforderlichen Niveaus zu steigern. Parallel dazu wurde der Internet-Vertrieb durch Investitionen in moderne Systemlösungen und in für den Kunden preistransparente Anwendungen verstärkt.

Mit der Absicht das Preis- / Leistungsverhältnis für die Kunden höherer Tarifklassen zu optimieren, wurde Anfang 2005 das Vermarktungsinstrument "silverticket - upgrade to business" im europäischen Geschäftsreisesegment etabliert. Damit gelang es, die im Europaverkehr branchenweit gesunkenen Business-Class Auslastungen zu stabilisieren bzw. wiederum zu steigern.

11. ALLIANZPARTNERSCHAFT UND WELTWEITE KOOPERATIONEN

Im Verlauf der letzten Jahre konnte die Star Alliance Partnerschaft zunehmend in Form von Synergievorteilen für Ertragssteigerungs- bzw. Kostensenkungspotenzialen ausgenützt werden. Der jährliche bi- und multilaterale Netto-Ergebnisbeitrag aus allianzinternen Kooperationen beläuft sich abzüglich der Kosten heute bereits auf EUR 70 Mio.

Die Austrian Gruppe verfügt derzeit insgesamt über 44 bilaterale Airline-Kooperationen verschiedener Intensität, mit der es ihr u.a. gelingt, bereits 75 % ihres Geschäftsvolumens im Ausland zu generieren.

12. WERTBEITRAG FÜR ÖSTERREICH

Der Wertbeitrag des Austrian Konzerns für den Wirtschaftsstandort Österreich lässt sich heute mit rd. EUR 3,5 Mrd., davon allein rd. EUR 1 Mrd. für den Incomingtourismus, beziffern. Da 60 % des Gesamtgeschäftes im Transferflugverkehr gemacht werden, bringt die Austrian Airlines Group jährlich rd. 5 Mio. Passagiere nach Wien, die ansonsten über ein anderes europäisches Drehkreuz fliegen würden. Die Austrian Gruppe bietet heute 130 Destinationen in 66 Ländern auf allen Kontinenten an und ist mehr denn je ein verkehrstechnisches Rückgrat für Österreichs Wirtschaft und Tourismus.

Nicht zuletzt deshalb, hat das Austrian Management bereits frühzeitig den einsetzenden Verdrängungswettbewerb unter den europäischen Transferdrehkreuzen aufgezeigt und eine Standortoffensive aller für die Drehscheibe Mitverantwortlichen ins Leben gerufen. Dabei geht es nun aktuell um Kostensenkungen bzw. Qualitäts- und Produktivitätserhöhungen in der Luftraumsicherung, bei den Sicherheitsgebühren und bei der Betankung - also um monopolartige Dienstleistungen und Gebühren am Heimatdrehkreuz. Für die notwendige Standortsicherung ist der Beitrag aller Partner in der Leistungskette erforderlich, wie ihn die Austrian Airlines Group an vorderster Front auch selbst leistet.

13. PRODUKT- UND PERFORMANCEOPTIMIERUNG

Vor dem Hintergrund einer zunehmend polarisierten Kundennachfrage stand die kontinuierliche Verbesserung des Preis-/Leistungsverhältnisses im Zentrum produkttechnischer Konzepte. Laufende Serviceverbesserungen der Austrian Business- und ein faires Preis- / Leistungsverhältnis in der Economy-Class bieten heute auf Basis der hohen Austrian Sicherheitsstandards ein harmonisches Flugerlebnis mit persönlicher Note.

Einer Performanceschwäche bei Flugverlässlichkeit und -pünktlichkeit im Jahre 2004 wurde mit einem konzernweiten Maßnahmenprogramm begegnet, das eine merkliche Verbesserung dieser Qualitätsparameter erbrachte und nun auch externe Zulieferer der Leistungskette, entsprechend ihrer maßgeblichen Mitverantwortung, einbezieht.

Die nächste Produktinnovation sieht den Einbau komfortabler Schlafsessel und Internetverbindungen in den Business Class Compartments der Austrian Langstreckenflotte ab April 2006 vor.

14. FLOTTENHARMONISIERUNG UND REDUKTION HISTORISCHER KOMPLEXITÄTEN

Die historische Vielfalt und Komplexität der Austrian Flotte konnte, trotz eines immer wieder stagnierenden Gebrauchtflugzeugmarktes, in diesem Zeitverlauf durch Ausmusterung und Vermarktung von insgesamt 5 Flottenfamilien deutlich reduziert werden. So wurden in diesem Zeitraum die Embraer, die MD-80, die Boeing 737 "old generation", die Dash 8-100 und die Challenger / Lear Jet 60 Flotten abgegeben.

Zuletzt gelang mit dem Verkauf der Airbus A340-200 Flugzeuge ein weiterer Schritt bei der Ausmusterung von Flugzeugen, mit heute im Wettbewerb zu hohen Betriebskosten, die durch die Anschaffung von zunächst einer Boeing 777-200ER ersetzt werden. Im Gegenzug wurden eine kostengünstige Fokker 100 Flotte als wirtschaftliches Offensivinstrument für die Erschließung zentral- und osteuropäischer Märkte sowie eine Airbus A 319 und eine Boeing 737 "new generation" Flotte aufgebaut. Die Harmonisierung der Kurz- und Mittelstreckenflotte wurde weitgehend abgeschlossen.

Rückfragen & Kontakt:

AUSTRIAN AIRLINES GROUP
Unternehmens- und Marktkommunikation
Tel: 051766 - 1231

OTS-ORIGINALTEXT UNTER AUSSCHLIESSLICHER INHALTLICHER VERANTWORTUNG DES AUSSENDERS | AAG0001