Investitionen in Osteuropa: Bilanz -und Bewertungsrisiken

Wien (OTS) - Die Erweiterung der EU um zahlreiche zentraleuropäische Länder des ehemaligen Ostblocks birgt für viele westeuropäische Unternehmen die Chance neben den teils gesättigten westeuropäischen Märkten neue Märkte über Firmenübernahmen in Osteuropa zu erschließen. Darüber hinaus locken die attraktiven Unternehmenssteuersätze in diesen Ländern.

Die Bilanz/Bewertungsrisiken, die mit dem Erwerb von Unternehmen in den Ländern des ehemaligen Ostblocks einhergehen, werden von den Entscheidungsträgern oft unterschätzt:

1. Bilanzrisiken / Bewertungsrisiken

Wer glaubt, daß osteuropäische Bilanzen westeuropäischen Grundsätzen der "Ordnungsmäßigkeit", geschweige denn den Standards der International Accounting Standards (IAS) oder den Generally Accepted Accounting Principles (GAAP) entsprechen, irrt.

Wir konnten in den mehr als 10 Unternehmenstransaktionen, die wir bis dato in den Ländern Polen, Ungarn, Tschechien, Rumänien, Bulgarien, Lithauen und Russland im Rahmen des Corporate Finance oder der Unternehmensreorganisation betreut haben, u.a. folgende besorgniserregende Phänomene, fast flächendeckend, feststellen:

1) Mehr als 95% der von uns untersuchten Unternehmen bilanzieren nicht nach den Grundsätzen von IAS oder GAAP. 2) Mehr als 80% der untersuchten Unternehmen wurden lediglich von kleinen lokalen Wirtschaftsprüfern auditiert und nicht von den "Big Three". 3) Umweltrisiken wie z.B. Kontaminationen von Grundstücken sind überwiegend nicht oder wenn doch nur unzureichend bilanziell "rückgestellt". 4) Oft sind in der Bilanz ausgewiesene Aktiva in der Realität nicht vorhanden oder nicht in der ausgewiesenen Höhe vorhanden. In einem uns bekannten Fall wurden sogar Lagerbestände in der Höhe von 3 Mio. EUR als Aktiva ausgewiesen, allerdings nicht die Wechselverbindlichkeiten die darauf entfallen sind. 5) Die in der Bilanz ausgewiesenen Aktiva wie Lagerbestände, Außenstandsforderungen und der Maschinenpark entsprechen nicht den Grundsätzen des "net realizable value", soll heißen diese müssen deutlich wertberichtigt werden. 6) Verpfändungen von Aktiva werden nicht oder nur vollkommen unzureichend in der Bilanz ausgewiesen. 7) Zu erwartende Aufwendungen für Reorganisationsschritte und Bonusvereinbarungen mit den Managementteams wurden überwiegend nicht budgetiert. 8) Selbst den Umsatzzahlen kann man oft nicht trauen, da diese teilweise mit verbundenen Unternehmen erwirtschaftet werden, oder noch drastischer reine "Scheingeschäfte" darstellen.

Diese oben exemplarisch angeführten und von uns festgestellten Phänomene stellen nur einen kleinen Auszug der vorkommenden Problemstellungen dar und sind deshalb nicht als umfassend anzusehen.

Wie können nun die oben angeführten Risiken möglichst ausgeschlossen oder zumindest stark eingeschränkt werden?

1) Die übernehmende Gesellschaft sollte sich für den Due- Diligence Prozess qualifizierter Partner bedienen, die auch über das notwendige Know-How in den Zielländern verfügen. Dazu zählen nicht nur die Corporate Finance / Reorganisationsteams sondern auch Dolmetschteams, Wirtschaftstreuhänder und Anwälte. 2) Für den Prüfprozess / Due-Diligence Prozess ist eine deutlich längere Zeit als bei vergleichbaren westeuropäischen Unternehmen anzusetzen, da jede einzelne Bilanzposition entsprechend gründlich beleuchtet und analysiert werden muss. 3) Die übernehmende Unternehmung muss über qualifizierte Managementteams verfügen, welche die Bereitschaft haben, in der zu übernehmenden Gesellschaft Schlüsselpositionen zu übernehmen. Diese Managementteams sollten schon im Due- Diligence Prozess entsprechend eingebunden werden.

Damit das Unternehmen, welches an der Markterschließung in den osteuropäischen Reformländern interessiert ist, kein Fiasko erleidet, sondern die Chancen die mit der EU-Osterweiterung einhergehen, ergreifen kann, ist vorderhand eine klare Unternehmensstrategie zu erarbeiten, welche folgende Fragen zu klären hat:

1) Welche Länder will ich in welcher Reihenfolge bearbeiten? 2) Welche Marktpositionen strebe ich im Rahmen der strategischen Mittelfristplanung an? 3) Welche Wettbewerbsvorteile kann ich nutzen, bzw. welche zusätzlichen bringt eine lokale Tochtergesellschaft ein? 4) Wie sollen die Märkte erschlossen werden, über reine Vertriebsgesellschaft vor Ort oder über vollintegrierte Tochtergesellschaft?

In die Erarbeitung der "Länderbearbeitungsstragien" sind qualifizierte Berater einzubinden, um sicherzustellen, daß die Markterschließung in den Reformländern zu einer Erhöhung des Unternehmenswertes beiträgt.Daneben sind qualifizierte Teams für die Prüfprozesse / Due-Diligence Prozesse einzusetzen, um die Bilanzrisiken / Bewertungsrisiken im "Zaum" zu halten.
Für weitere Fragen steht Ihnen der geschäftsführende Gesellschafter der WECOS Managementberatung Herr Roman Wenzl, MMBA zur Verfügung.

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