Cash Culture - Culture Crash

Wie lässt sich verhindern, dass es zwischen Unternehmern und ihren Investoren zum Crash kommt? Diese und andere Fragen wurden auf den Workshop "Cash Culture - Culture Crash" am 15. und 16 Juni in Wien ausführlich diskutiert.

Wien (OTS) - "Ein Crash zwischen Cash Culture und
Unternehmenskultur soll nur die absolute Ausnahme sein. An Unternehmen, bei denen es diesen Crash gibt, wollen wir uns nicht beteiligen", erklärte Christian Kaltenegger, Investmentmanager bei Global Equity Partners beim Workshop "Cash Culture - Culture crash" in Wien. Dennoch könne es trotz prinzipieller Übereinstimmung der Partner natürlich zu Differenzen zwischen Investoren und Unternehmern kommen. Am 15. und 16. Juni veranstaltete die Forschergruppe Neuwaldegg einen Workshop, der sich unter anderem mit dem Verhältnis finanzieller Faktoren und Fragen der Kulturen der Bewertung von Unternehmen beschäftigte. Analysten, Fonds- und Assetmanager diskutierten mit Beratern und Entscheidern über den Einfluss des Kapitalmarktes auf Veränderungs- und Gestaltungsprozesse und überlegten, ob finanzielle Kenngrößen allein genügen. "Analysten, Fonds- und Assetmanager müssen zunehmend als Sündenböcke herhalten, wenn es um die Durchsetzung betriebswirtschaftlich sinnvoller Rationalisierungsmaßnahmen in Unternehmen geht", erklärt Dr. Alexander Doujak, Vorstand der Forschergruppe Neuwaldegg, die als eigenständiger Theorie- und Forschungszweig des Wiener Consultingunternehmens Beratergruppe Neuwaldegg fungiert, die Zielrichtung der Veranstaltung. Dabei stünden schnell kurzfristige Erfolgsbilanzen im Vordergrund. "Beim langfristigen Aufbau erfolgversprechender Unternehmenskulturen dagegen wird gern gespart", meint Ulrich Königwieser, Mitinitiator des Workshops.

"Wie in jeder Beziehung gibt es bei einer Unternehmensbeteiligung drei kritische Phasen", so Kaltenegger. "Die erste beim Beginn des Prozesses der Beteiligung, wenn es zu einer Begegnung kommt zwischen dem Selbstbild des Unternehmers und dem Bild, das der Investor von der Firma hat." Das sei häufig bei Unternehmen, die bisher meist als Familienbetriebe oder in geschlossenen Zirkeln geführt wurden und sich nun öffnen wollen.

Der zweite Anlass für Auseinandersetzungen biete sich meist, wenn der Kapitalgeber seine Informationsrechte und Mitspracherechte wahrnimmt. "Hier gibt es dann Konfliktpotential, wenn wider Erwarten nicht alles nach Wunsch läuft", betonte Kaltenegger. In Krisensituationen, so Kaltenegger, sollte der Investor das Unternehmen und das Management jedenfalls bestmöglich unterstützen. Erfahrungsgemäß sollten sich die neuen Partner nach einem halben Jahr eingespielt haben.

Dritter Anlass für mögliche Spannungen sei der Exit bei einer Beteiligung. "An sich sollten die Partner ja die gleichen Ziele haben, meist den Börsegang", so Kaltenegger. Doch im Falle eines Anteilsverkaufes kann das langfristige strategische Interesse des Unternehmers mit den Renditezielen des Investors konfigieren.. Kaltenegger. "Hier steht das Interesse des Unternehmers, der vor allem die langfristige Existenz seines Unternehmens sichern möchte, gegen das Interesse des Investors, der einen möglichst hohen Kaufpreis erzielen will."

Verschiedene Sichtweisen. "Der Crash zwischen Unternehmern und Investoren entsteht aber nicht aus unterschiedlichen Cash Cultures der Partner, sondern nur, wenn diese Unterschiede nicht ausreichend berücksichtigt oder übertrieben werden", meinte Anton Kutscherer, Vorstand der Unternehmens-Finanzierungsgesellschaft UBF. Ein Unternehmer, ein Aktieninvestor an der Börse und ein Finanzinvestor hätten nun einmal sehr verschiedene Ziele und Sichtweisen.

Für den Unternehmer stehen langfristige Ziele und die Sicherung des Unternehmens im Vordergrund. "Ein Unterschied im Gewinn zwischen 100 Millionen oder 200 Millionen in einem bestimmten Jahr hat da nicht die Wirkung wie beim börsenotierten Unternehmen", sagte Kutscherer. An der Börse erfordert der Wettbewerb um Kapital einen raschen Erfolgsnachweis. "Wer ein Jahr lang keinen Erfolg zeigt, verliert dabei Aktionäre", gibt Kutscherer zu bedenken. Beteiligungsgesellschaften streben hingegen mittelfristig einen Mehrwert des Unternehmens an, und geben sich vorderhand auch mit einer mittelmäßigen Bilanz zufrieden, solange das Ziel vor Augen bleibt.

Neben den reinen Zahlen wird neuerdings bei der Bewertung von Unternehmen auch stärker auf die so genannten "Culture Assets" Wert gelegt. Diese Qualitäten der Unternehmenskultur wie Teamfähigkeit im Management, die Einsetzung von Planungsteams und die Erstellung von Strategien für das gesamte Unternehmen sowie klare Zielsetzungen, vor allem im Bereich Forschung und Entwicklung sind für Beteiligungsgesellschaften von herausragender Bedeutung. "Solche Qualitäten erhöhen für uns aber nicht den Preis eines Unternehmens; sie sind vielmehr überhaupt die Grundvoraussetzung, das wir in ein Unternehmen einsteigen", erklärte Kutscherer. Denn ohne diese Culture Assets seien aus der Sicht der Großinvestoren langfristige Ziele im Unternehmen ohnehin nicht erreichbar.

Für Finanzinvestoren sei es selbstverständlich, dass sie auch über Mitspracherechte mitgestalten und ihre Kultur einbringen wollen. "Das eine Beteiligung von Partnern zwangsläufig zu Streit führen muss, ist aber ein hartnäckiges Vorurteil", sagte Kutscherer beim Workshop. Hierzulande fehle es einfach noch in weiten Teilen an einer Beteiligungskultur, wie sie etwa im angelsächsischen Raum hochentwickelt ist. Das hat verschiedene Ursachen. "Es ist bei uns für viele Einzelunternehmer, die alles alleine aufgebaut haben, oft frustrierend, wenn sie für die weitere Entwicklung des Unternehmens einen Partner brauchen, den sie bei strategischen Entscheidungen auch fragen müssen", meinte Kutscherer.

Information. Die Notwendigkeit, Kapital aufzutreiben, macht aber die Suche nach Investoren für viele Unternehmen zur Überlebensfrage. "Im Wettbewerb um Investoren sind schnelle, richtige und präzise Information entscheidend", sagt Wolfgang Pinner, Leiter der Investor Relations (IR) Abteilung der Bank Austria. Die potentiellen oder bestehenden Investoren müssen sich ein Bild davon machen können, welches Potential das Unternehmen hat, zukünftig Wert zu generieren. IR bildet dabei zum einen das Sprachrohr des Unternehmens gegenüber dem Kapitalmarkt, aber auch das Sprachrohr des Kapitalmarktes gegenüber dem Unternehmen. "IR ist sozusagen das Gewissen des Kapitalmarktes, das im Unternehmen auch Dinge anspricht, die dort nicht goutiert werden könnten", meint Pinner. Es hat darauf zu achten, dass die Versprechen, die auf den Road-Shows vor den Investoren gemacht werden, auch im Unternehmen umgesetzt werden.

Die Rolle des Analysten beleuchtete Gerhard Fleischer vom Wiener IT-Unternehmen Team System. "Der Analyst ist ein unabhängiger Interpret der Unternehmenszahlen und ein Informationslieferant für Benchmarking", meint Fleischer. Doch er kann als Katalysator in der Diskussion mit dem Unternehmer auch interne Prozesse in Gang setzen. "So hat etwa vor einigen Jahren eine Analystin von Morgan & Stanley ganz wesentlich an der Neuorientierung von Alcatel mitgewirkt." Im Visier des Analysten liegen die Hard Facts eines Unternehmens wie der Cash Flow oder die Kapitalkosten. Aber auch Soft Facts wie Mitarbeiter und Kundenstamm, Kommunikation, Vertrieb und Marketing sowie Strategie und Organisation fließen in die Bewertung der Unternehmen ein.

Shareholder Value. Dass der Begriff Shareholder Value derart kontroversielle Diskussionen auslöst, ist für den Analysten die Folge eines Missverständnisses. "Dieser Begriff wird oft sehr eindimensional verstanden", sagte Fleischer. "Shareholder Value wird oft gleichgesetzt mit Mitarbeiter kündigen und Unternehmen fusionieren." Dabei müssten Fusionen gar nicht zwangsläufig zu einer Steigerung des Shareholder-Value führen wie das Beispiel Daimler-Chrysler gezeigt habe.

Und auch den Interessen der Mitarbeiter müsse der Shareholder Value nicht unbedingt zuwiderlaufen. "Shareholder Value zu schaffen bedeutet, mittelfristig den Bestand des Unternehmens zu sichern und gute Mitarbeiter zu halten und auch anzuziehen." Es dürfe nicht vergessen werden, dass bei Vernachlässigung der mittelfristigen Ziele Unternehmen schnell zu Sanierungsfällen würden. "Und bei den dann erforderlichen Restrukturierungen könnte eine Vielzahl der Mitarbeiter dann ihre Arbeitsplätze verlieren", sagt Fleischer.

Börsegang. Welche Umwälzungen ein Börsegang im Unternehmen auslöst, beschrieb Hannes Kikinger, Finanzvorstand der Palfinger AG, dem international führenden Hersteller von hydraulischen Hebe- und Ladesystemen aus Salzburg am Beispiel des eigenen Unternehmens. Unter anderem brachte die Vorbereitung auf den Börsengang eine Umstellung auf die International Accounting Standards (IAS). Geschäftsbereiche wurden neu definiert, ein System der Mitarbeiterbeteilung eingeführt.

Der Start an der Börse im Jahr 1999 war sehr erfolgreich, trotz schwierigem Börsenumfeld war die Aktie zweifach überzeichnet. Doch darauf folgte Ernüchterung, trotz steigender Gewinne fielen die Kurse. "Der Unternehmenswert leitet sich eben nicht direkt aus den Fundamentals wie Gewinnzahlen ab", erklärte Kikinger. "Die Gegebenheiten des Kapitalmarktes bestimmen hier entscheidend mit."

Über den weiteren Erfolg an der Börse werden mehrere Faktoren entscheiden. "Kommunikation ist ein wichtiger Erfolgsfaktor an der Börse. Die Story eines Unternehmens ist entscheidend", sagte Kikinger. "Alle setzen auf die Zukunft und die muss gut und glaubhaft sein."

Das Verhältnis zu den Analysten müsse von Offenheit und Transparenz geprägt sein. Auch die möglichst häufige Präsenz des Vorstandes bei den Investoren sei ein wesentlicher Faktor. Allerdings stoße man dabei schnell auf die Grenzen des persönlichen Zeitbudgets. Kikinger: "Wir müssen abwägen: sollte man als Vorstand vor allem auf Investorenpflege oder Unternehmensführung konzentrieren?" Der Workshop der Forschergruppe Neuwaldegg war auch eine Plattform, neue Modelle und Handlungsempfehlungen zu erarbeiten. Wir brauchen Wege, die es Managern ermöglichen, schon die Anfangsphase eines Veränderungsprozesses aktiv mitzugestalten", erklärt Ulrich Königswieser, Berater und Initiator des Workshops. Denn gerade am Anfang fühlten sich viele Manager überfordert und von finanziellen Notwendigkeiten getrieben. Dabei dürfe man nicht unterschätzen, wie wichtig nicht-finanzielle Kenngrößen für den langfristigen Erfolg eines Börseganges seien, meint der Unternehmensberater: Die Wahl der Strategie spiele unter anderem eine Rolle, aber auch Nachhaltigkeitsaspekte oder Mitarbeiterführung und -information. Königswieser: "Es geht darum zu analysieren, welche Bedeutung die sogenannten soft facts wie Unternehmenskultur für Personalentwicklung für ein Unternehmen haben, das am Markt bestehen will".

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