Herausforderungen für Unternehmensberater

Turbulente Zeiten

Wien (OTS) - Das Consulting-Geschäft blüht: Vor allem in Europa ist noch kein Ende des Aufwärtstrends zu sehen. Die österreichischen Berater gaben dieser Entwicklung zusätzliche Impulse.

"Den meisten Unternehmen fehlt es an kompetenten Leuten im Haus, um mit den neuen Anforderungen des Marktes alleine zurecht zu kommen", sagt Dr. Barbara Heitger, geschäftsführende Gesellschafterin der Beratergruppe Neuwaldegg. Deswegen werden verstärkt externe Berater in die Unternehmen geholt: Mit jährlichen Zuwachsraten von 15 Prozent zählt Consulting zu den dynamischsten Branchen am Weltmarkt. Und ein Ende des Booms ist nicht abzusehen: "Ein weltweites Marktvolumen von einer Billion Schilling ist derzeit durchaus realistisch", meint Heitger.

Großes Marktpotenzial in Europa

In Europa sind einer Studie des europäischen Dachverbandes für Consulting (FEACO) zufolge heute mehr als 200.000 Unternehmensberater tätig. Der Großteil entfällt dabei auf Deutschland, gefolgt von Großbritannien und Italien. Die hohe Beraterdichte in Deutschland spiegelt sich natürlich auch in den Umsatzzahlen wider: 1999 wurde dort ein Gesamtumsatz von 21,3 Milliarden DM erwirtschaftet.

Auch in Österreich ist ein klarer Aufwärtstrend auf dem Consulting-Markt erkennbar. Allein die Beratergruppe Neuwaldegg setzte im vergangenen Jahr rund 70 Millionen Schilling um. "Der Beratungsbedarf in Österreich steigt noch immer kontinuierlich an", sagt Heinz Jamai, geschäftsführende Gesellschafter der Beratergruppe Neuwaldegg. "Schon deshalb, weil Unternehmen aufgrund von Globalisierung und neuen Technologien ständig neuen Herausforderungen gegenüber stehen." Die IT- und Multimedia-Beratung sichert sich momentan mit 48 Prozent den Löwenanteil am weltweiten Consulting-Geschäft. Ein neues Wachstumsfeld stellt auch die Beratung für E-Commerce dar, sagt Jarmai.

"Im Gegensatz zu den USA bestehen in ganz Europa noch enorme Möglichkeiten zur Weiterentwicklung", ergänzt Heitger. Im gesamten EU-Raum bestehe, soll das Niveau der USA erreicht werden, ein Aufholpotenzial von 24 Milliarden Euro (330,25 Millionen Schilling). Von diesem Boom werden vor allem jene Consulting-Unternehmen profitieren, die im Change Management oder in der IT-Beratung tätig sind, also den beiden Bereichen, denen die besten Zukunftschancen vorausgesagt werden.

Allerdings könnten Österreichs Berater vor allem im Bereich der Honorare noch etwas zulegen: "Österreich liegt mit den Honoraren im absoluten Low-Price-Bereich", so Jarmai. Die in Österreich vergleichsweise sehr günstig angebotenen Beratungsdienste sind allerdings - entgegen einer verbreiteten Meinung - für internationale Kunden nicht notwendiger Weise ein entscheidendes Argument dafür, sich deshalb für österreichische Consultants zu entscheiden. In den meisten Fällen spielt nämlich die Kostenfrage bei den Auftragsvergaben eine nebensächliche Rolle, sagt Heitger:
"Hauptsächlich zählen gute Konzepte und durchdachte Strategien, dann erst kommt der Kostenfaktor zum Tragen."

Der Schlüssel zum Erfolg: Von den Besten lernen

Dazu gehört auch eine exakte Erarbeitung von Personalentwicklungsstrategien. "Das ist allerdings keine Spontanentscheidung, sondern gehört gut geplant und nimmt dem entsprechend viel Vorbereitungszeit in Anspruch", meint Jarmai, der im Spätherbst 1999 ein Management-Developement-Projekt der Bank Austria beratend begleitete.

"Best Practice" - von den Besten lernen - war ein wesentlicher Bestandteil dieses Projektes. Dabei wurde der Vergleich mit den Besten verschiedener Branchen gesucht. "So beeindruckend die einzelnen Methoden und Instrumente der Best-Practice-Unternehmen auch sind, der Schlüssel zum Erfolg liegt meistens in der Durchgängigkeit und Konsequenz ihrer Anwendung", ergänzt Jarmai.

Dennoch lässt sich bei fast allen Best-Practice-Unternehmen ein durchgängiger Trend feststellen: Sie setzen auf neue Technologien. Lernen über Internet, Intranet oder in virtuellen Netzwerken, sogar auf internationaler Ebene oder in Kooperation mit renommierten Universitäten, ist für die Mitarbeiter innovativer Firmen inzwischen etwas Selbstverständliches geworden. "Weiterbildung ist keine Einmalveranstaltung mehr, sondern ein kontinuierlicher Prozess", beobachtet Barbara Heitger, die in Deutschland und Österreich Unternehmen wie Daimler Chrysler oder Alcatel in Personal- und Managemententwicklung berät. Die Aneignung von Lerninhalten, das Üben und das Feed-Back wird mit den neuen Technologien verstärkt in den betrieblichen Alltag integriert - Lernen wird zum Fokus aller praktischen Tätigkeit.

Balanced Transformation

In diesem Szenario des Wandels erhält auch das Anforderungsprofil von Managern neue Facetten, vor allem dann, wenn das Unternehmen Veränderungsprozesse eingeleitet hat. "Wir haben mit unseren Konzepten, denen der systemische Ansatz zugrunde liegt, bereits mehrmals bewiesen, dass es in Unternehmen durchaus möglich ist, den Spagat zwischen Rationalisierungsmaßnahmen und neues Wachstum zu schaffen", sagt Heitger. Das entscheidende Erfolgsrezept ist in diesem Zusammenhang Balanced Transformation. "In einem Veränderungsprozess gibt es viele Widersprüche, viele divergierende Ansätze auszubalancieren". So stünde die Logik der Zahlen oftmals der Logik der Gefühle gegenüber, beobachtet die Consulterin.

Denn Rationalisierungen und Redimensionierungen haben naturgemäß viele unerwünschte Nebenwirkungen - sie erzeugen zum Beispiel Unsicherheit und Ängste. "Diese Gefühlen sind stark, sie können den angestrebten Wandel im Unternehmen völlig blockieren und das ganze Veränderungsprojekt zum Scheitern bringen", weist Heitger darauf hin, dass Emotionen nicht ignoriert werden dürfen. Neben der Kostenseite müsse die Logik der Gefühle mitgedacht und in die Strategien integriert werden.

"Manager sind in solchen Situationen extrem in ihren sozialen Kompetenzen gefordert", erklärt Jarmai. Dieser Herausforderung können sie sich stellen, indem sie die Krisensituation thematisieren. Dabei sei es nicht zielführend, sich rein auf der sachlichen Ebene zu bewegen, denn die Mitarbeiter nehmen bei solchen Gesprächen jenseits aller Sachargumenten emotional auch Zwischentöne wahr, die auf das Unternehmen und sein Klima nicht ohne Konsequenzen bleiben. Eine Erfahrung, die offenbar schon viele Unternehmen gemacht haben. Heitger: "Das Konzept der Balanced Transformation stößt überraschenderweise auf großes Interesse, obwohl es vom Denken her alles andere als selbstverständlich ist. Allein die starke Orientierung auf die psychologischen und menschlichen Aspekte der Veränderungsprozesse ist völlig neuartig."

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